1.2 供应链管理概述

1.2.1 供应链管理的含义

通过对供应链不同定义的归纳与分析，我们将供应链管理定义为：企业之间以同步化、集成化生产计划为指导，以各种技术为支持，依托Internet网络，围绕供应、生产作业、物流和满足需求，通过信息共享、技术扩散（交流与合作）、资源优化配置和有效的价值链激励机制等方法实现经营一体化（见图1-3）。

图1-3中，过程①是指合作设计，即供应商参与到设计过程中，这样可以避免由于设计不合理而造成供应商无法生产、需改变生产线才能满足总装厂的要求或生产成本提高等不必要的浪费。过程②是指用户驱动设计，即根据用户的需要对产品进行设计，这样可以使产品尽可能满足用户的需求，从而增强产品的竞争力。过程③是指订单驱动生产，即工厂根据需求量进行生产，而不是盲目生产，避免了库存积压及供不应求的现象。

供应链管理主要涉及四个领域：供应、生产计划、物流、需求。职能领域主要包括产品工程、产品技术保证、采购、生产控制、库存控制、仓储管理、分销管理。辅助领域主要包括客户服务、制造、设计工程、会计核算、人力资源、市场营销。

1.2.2 供应链管理思想的产生和发展

1.供应链管理思想的产生

随着科技的进步和经济的发展，特别是20世纪90年代以来，企业所面临的竞争环境发生了很大的变化，顾客需求多样化，市场环境多变，纵向一体化的企业反应速度慢……传统的企业管理模式只注重企业内部的资源和竞争力，已不能适应新的竞争形势。正是在这种情况下，产生了一种新的管理思想——供应链管理。下面从企业外部竞争环境和内部管理需要两个方面来分析供应链管理思想产生的必然趋势。

（1）外部竞争环境的变化。

①销售市场的变化。

首先，卖方市场向买方市场转变。消费者在买卖关系中逐渐居于主导地位，买方市场逐步形成，这就要求企业改变以前的“生产推动需求”模式为“需求拉动生产”模式，以顾客的需求为导向，按照顾客的需求拉动企业生产。

其次，顾客需求多样化、个性化。随着大众生活水平的提高和产品竞争日趋激烈，消费者的要求和期望越来越高，消费者对产品的外观、规格、功能等要求趋向于多样化、个性化，同时对产品质量、价格、服务等要求也进一步提高。企业必须具有迅速响应市场的能力，通过小批量、多品种的生产满足顾客的需求。

最后，市场变化加快，不确定性高。消费者的需求偏好和性能要求不断变化，难以把握，导致产品的生命周期缩短、品种增加、交货期要求提高，也增加了企业管理的复杂性，对企业的运作模式提出了更高的要求。

②信息技术飞速发展。

信息技术，特别是网络技术的发展，促进了供应链思想的产生和发展。供应链管理的一个重要方面就是信息的集成与共享，网络技术把企业内部原来分散的信息系统连通，有利于企业内部之间的信息交流。同时企业之间也可利用网络技术建立信息桥梁，打破企业间界限，实现企业间的信息共享和资源集成。信息技术的发展，强化了供应链各环节之间的联系，提高了供应链的响应速度，使供应链管理的优势得以充分的发挥。

③竞争进一步激化。

20世纪90年代以来，随着科学技术的进步和生产力的发展，顾客消费水平不断提高，加上政治、经济、社会环境的巨大变化，使得整个市场需求的不确定性大大增加，企业之间的竞争也日益加剧。企业面对的是日益激烈、残酷的市场竞争，企业只有适应市场的变化，以顾客需求为导向，充分利用企业内、外部资源，才能获取最大的竞争优势。

④企业间联系更紧密。

随着经济全球化进程不断加快，世界上的每个企业都被各种经济纽带更紧密地联系在一起，既相互依存，又相互补充。为了加强竞争优势，企业纷纷将生产经营活动集中在自己的核心业务上，而将其他辅助活动交由别的企业处理。在激烈的竞争面前，企业间传统的对抗竞争逐步转向合作竞争，企业间的联系日益紧密，相互依赖关系不断增强，全球化市场逐步形成。

（2）内部管理需要的变化。

①管理模式的变化：“纵向一体化”到“横向一体化”。

传统的企业管理模式采用“纵向一体化”（Vertical Integration）战略，即企业出于对制造资源的占有要求和对生产过程直接控制的需要，或扩大自身规模，或直接并购上下游企业，使自己拥有从原材料采集、半成品制造、产品生产，到商品运输、销售等全部的生产和服务能力。这种纵向一体化的管理模式在相对稳定的市场环境下是有效的，但进入20世纪70年代以后，科技迅速发展，竞争日益激烈，顾客需求不断变化。在新的形势下，纵向一体化的管理模式暴露出种种弊端，臃肿的企业规模看似完备，但却增加了企业的负担，分散了企业的资源和能力，减缓了对市场的反应速度，使企业在每个业务领域都直接面临众多竞争，也增大了企业的行业风险。

从80年代后期开始，国际上越来越多的企业放弃了这种经营模式，随之而来的是“横向一体化”（Horizontal Integration）管理模式的兴起，即本企业只集中精力发展自己最核心的业务，而将其他业务全部外包出去，利用企业外部的资源扩大自身的优势，通过与上下游企业的合作关系快速响应市场需求。全球制造及由此产生的供应链管理是“横向一体化”管理思想的一个典型代表。

②新型管理技术发展的要求。

20世纪70年代以来，市场需求等环境的变化对企业参与竞争的能力提出了更高的要求，各种新型的管理技术和方法不断涌现，以满足新的竞争形势，如CIMS、ERP、JIT、柔性生产、BPR等。但这些管理技术和方法都只考虑企业内部资源的利用问题，一切优化工作均着眼于本企业资源的最优应用。进入20世纪90年代以后，这种指导思想显得有些不适应，因为要想能够快速响应用户需求，仅靠一个企业所拥有的资源是远远不够的，必须将供应链上所有的企业看作一个整体，将各种新型管理技术和方法的运用范围扩展到整个供应链，才能提高本企业的核心能力和整个供应链的竞争力。

③管理思维的转变。

在日益激烈的市场竞争面前，人们逐步认识到，任何一个企业都不可能在所有业务领域成为世界上最杰出的企业，只有同其他企业优势互补，共同结成一条整体与个体相平衡的供应链，采取供应链管理的思想，才能共同提高竞争力。企业更加注重与其他企业的合作，提倡“共赢”的经营理念。一些领先企业已摒弃了过去那种从设计、制造直到销售全都自己负责的经营模式，转而在全球范围内与供应商和销售商建立合作伙伴关系，形成一种长期的战略联盟，结成供应链。运用供应链管理的思想，每个企业都能充分发挥自己在本领域的优势，同时兼顾供应链整体的协调，这样不但能大大地提高本企业的竞争能力，而且能使整个供应链上的其他企业都能受益。

2.供应链管理思想的发展过程

供应链管理思想正式出现在20世纪80年代末期，至今经历了三个发展阶段。

（1）20世纪80年代中期以前，是供应链管理思想的萌芽阶段。这一时期，人们认为供应链是制造企业中的一个内部过程，注重企业自身资源的利用，研究的重点是库存和运输等物流运作技术。

这一时期，物流管理技术和方法飞速发展，为供应链管理理论的出现奠定了基础。1980年，迈克·波特在《竞争优势》一书中提出了“价值链”（Value Chain）的概念。此后，供应链的概念、基本思想和相关理论在美国和全世界开始迅速发展。

（2）20世纪80年代中期到90年代中期，是供应链管理思想形成阶段。

1989年，美国的史迪文斯（Stevens）提出：“通过增值过程和分销渠道控制从供应商的供应商到用户的用户的流就是供应链，它开始于供应的源点，结束于消费的终点。”这被认为是最早提出的供应链的概念，代表着供应链管理理论的产生。由于竞争环境日益激烈，供应链成员之间的利益冲突常常导致供应链管理的效率低下，削弱了整个供应链的竞争力，所以人们开始重视供应链中企业间的合作。同时信息技术的飞速发展和大量运用，促进了供应链管理思想的发展，提高了供应链管理水平。但此时企业间的合作强调以本企业利益为出发点，一切以本企业为中心，企业间的合作多注重短期利益，难以形成长期的战略合作关系。1996年成立于美国的供应链协会将供应链管理定义为：“供应链管理是为了生产和提供最终产品，包括从供应商的供应商，到顾客的顾客的一切活动。”伊文斯（Evens）认为：“供应链管理是通过反馈的信息流和反馈的物料流及信息流，将供应商、制造商、分销商、零售商，直到最终用户连成一个整体的管理模式。”

（3）20世纪90年代中期至今，供应链管理思想日益完善，人们越来越重视从战略的角度来看待供应链管理。企业通过供应链与其他企业建立战略合作关系，将各企业的资源集成，信息共享，提高整个供应链的竞争力。同时，供应链管理开始重视以顾客需求为导向，以更好地满足顾客需求为最终目标。菲利普（Phillip）认为：“供应链管理不是供应商管理的别称，而是一种新的管理体制策略，它把不同企业集成起来以增加整个供应链的效率，注重企业之间的合作。”

D.Thomas和P.Griffi提出协调供应链的理论，即通过对买卖双方、产销双方、库存与销售的相互关系，主张各合作公司之间一致“协调对外”，以便对顾客需求产生快速反应，使各成员保持竞争优势，获取更大利润。而日本的学术团体SCM研究会从顾客的角度出发，提出了自己的供应链管理定义：“将整个供应链上各个环节的业务看作一个完整的、集成的流程，以提升产品和服务的顾客价值为目标，跨越企业边界所使用的流程整体优化的管理方法的总称。”

1.2.3 供应链管理的核心理念

供应链管理与传统管理理念相比，体现出以下核心理念：

（1）系统理念。供应链管理把供应链中所有节点企业看成是一个系统的整体，使管理贯穿于从供应商到顾客的采购、制造、分销、零售等职能领域的全过程，从而克服了传统管理思想下企业将生产流通过程划分为不同的环节分别管理，导致供、产、销、人、财、物相互脱节的弊端。供应链管理追求的是系统最优化，而非某个环节的最优化，因此必须把整个供应链看作一个系统，从全局出发，以系统的观点进行管理。

（2）集成理念。供应链管理是物流、信息流、资金流、工作流、组织流的集成。供应链管理的实施以业务集成为基础，每个企业都只集中发展自己的核心业务，而将其他业务外包，这样既可提高本企业的核心竞争力，又可提高整个供应链的效率和效益。

（3）顾客导向理念。在供应链中，生产应以顾客为导向，顾客的需求拉动整个供应链的生产。供应链中的企业通过整合各自的优势，以最低的整体成本，快捷地满足顾客个性化需要，通过提供全面的服务，赢得顾客、稳定顾客，实现市场目标和企业的经营目标。整个供应链就是围绕顾客而展开的服务网络，只有通过供应链中所有企业的共同努力，做好以顾客满意度为目标的服务化管理，才能更好地为顾客服务，真正满足顾客的需求。

（4）合作共赢理念。供应链管理强调各企业之间的合作，建立战略合作伙伴关系，共同提高供应链的竞争力，达到“多赢”的目的。供应链中的这种合作是在竞争基础上的合作，是一种动态的合作。

（5）敏捷理念。在供应链管理中，通过Internet/Intranet或电子数据交换（EDI）系统将企业无缝连接，可以根据动态联盟的形成和解体进行快速的业务流程重组，提高企业的敏捷性和对市场的快速反应。这样在供应链管理的整体需要的带动下，企业内部的业务流程也必然敏捷化，而企业内部的业务流程的简捷化又会使企业间的业务流程效率提高，服务质量和服务效率也随之得到提高。供应链管理更加关注物流企业的参与，缩短物流周期与缩短制造周期同等重要。

1.2.4 供应链管理涉及的主要问题

（1）随机性问题。包括供应商可靠性、运输渠道可靠性、需求不确定性、价格波动影响、汇率变动影响、随机固定成本、提前期的确定、顾客满意度的确定等的研究。

（2）供应链结构性问题。包括规模经济性、选址决策、生产技术选择、产品决策、联盟网络等的研究。

（3）供应链全球化问题。包括贸易壁垒、税收、政治环境、各国产品差异性等的研究。

（4）协调机制问题。如供应—生产协调，生产—销售协调，库存—销售协调等。

（5）其他问题。

①战略性供应商和用户伙伴关系管理；②供应链产品需求预测与计划；③全球节点企业的定位、设备和生产的集成化计划、跟踪和控制；④企业内部与企业之间物料供应与需求管理；⑤基于供应链管理的产品设计与制造管理；⑥基于供应链的用户服务和运输、库存、包装等管理；⑦企业间资金流管理（汇率、成本等问题）；⑧基于Internet/Intranet的供应链交互信息管理。

1.2.5 供应链管理的目标

供应链管理的目标，即是通过调和总成本最低化，客户服务最优化，总库存成本最小化，总周期时间最短化以及物流质量最优化等目标之间的冲突，实现供应链绩效最大化。

（1）总成本最低化。总成本最低化目标并不是指运输费用或库存成本，或其他任何供应链物流运作与管理活动的成本最小，而是整个供应链运作与管理的所有成本的总和最低化。

（2）客户服务最优化。供应链管理的实施目标之一，就是通过上下游企业协调一致的运作，保证达到客户满意的服务水平，吸引并留位客户，最终实现企业的价值最大化。

（3）总库存成本最小化。按照JIT管理思想，库存是不确定性的产物，任何库存都是浪费。因此，在实现供应链管理目标的同时，要使整个供应链的库存控制在最低的程度。

（4）总周期时间最短化。供应链之间的竞争实质上是时间竞争，即必须实现快速有效客户反应，最大限度地缩短从客户发出订单到获取满意交货的整个供应链的总时间周期。

（5）物流质量最优化。达到与保持物流服务质量的水平，也是供应链管理的重要目标。而这一目标的实现，必须从原材料、零部件供应的零缺陷开始，直至供应链管理全过程、全方位质量的最优化。

1.2.6 供应链管理的实施步骤

1.分析市场竞争环境，识别市场机会

竞争环境分析是为了识别企业所面对的市场特征和市场机会。要完成这一过程，我们可以根据波特五力模型提供的原理和方法，通过调查、访问、分析等手段，对供应商、用户、替代品、现有竞争者及潜在竞争者进行深入研究，掌握第一手准确的数据、资料。这项工作：一方面，取决于企业经营管理人员的素质和对市场的敏感性；另一方面，企业应该建立一种市场信息采集监控系统，并开发对复杂信息的分析和决策技术，如一些企业建立的顾客服务管理系统，就是掌握顾客需要，进一步开拓市场的有力武器。

2.分析顾客价值

供应链管理的目标在于提高顾客价值和降低总的交易成本，经理人员要从顾客价值的角度来定义产品或服务，并在不断提高顾客价值的情况下，寻求最低的交易成本。按照营销大师科特勒的定义，顾客价值是指顾客从给定产品或服务中所期望得到的所有利益，包括产品价值、服务价值、人员价值和形象价值。一般来说，发现了市场机会并不意味着真正了解某种产品或服务在顾客心目中价值，因此，必须真正从顾客价值的角度出发来定义产品或服务的具体特征，只有不断为顾客提供超值的产品，才能满足顾客的需求，而顾客的需求拉动是驱动整个供应链运作的源头。

3.确定竞争战略

从顾客价值出发找到企业产品或服务的定位之后，经理人员要确定相应的竞争战略。竞争战略形式的确定可使企业清楚认识到要选择什么样的合作伙伴以及合作伙伴的联盟方式。根据波特的竞争理论，企业获得竞争优势有三种基本战略形式：成本领先战略、差别化战略以及专一化战略。譬如，当企业确定应用成本领先战略时，往往会与具有相似资源的企业联盟，以形成规模经济；当企业确定应用差别化战略时，它选择的合作伙伴往往具有很强的创新能力和应变能力。商业企业中的连锁经营是成本领先的典型事例，它通过采用大规模集中化管理模式，在整个商品流通过程中把生产商、批发商与零售商紧密结合成一个整体。通过商品传送中心发货中心把货物从生产商手中及时地、完好地运送到各分店手中，进而提供给消费者。这样的途径减少了流通环节，使企业更直接面对消费者。其结果不仅仅加快了流通速度，也加快了信息反馈速度，从而达到了成本领先的目的。

4.分析本企业的核心竞争力

核心竞争力是指企业在研发、设计、制造、营销、服务等某一个环节上明显优于并且不易被竞争对手模仿的、能够满足客户价值需要的独特能力。供应链管理注重的就是企业核心竞争力，企业把内部的智能和资源集中在有核心竞争优势的活动上，将剩余的其他业务活动移交给在该业务上有优势的专业公司来弥补自身的不足，从而使整个供应链具有竞争优势。在这一过程中，企业要回答这样几个问题：企业的资源或能力是否有价值；资源和能力是否稀有，拥有较多的稀有资源才可以获得暂时竞争优势；这些稀有资源或能力是否易于模仿，使竞争对手难以模仿的资源和能力，才是企业获得持续竞争优势的关键所在；这些资源或能力是否被企业有效地加以利用。在此基础上，重建企业的业务流程和组织结构。企业应对自己的业务认真清点，并挑选出与企业的生存和发展有重大关系、能够发挥企业优势的核心业务，而将那些非核心业务剥离出来交由供应链中的其他企业去完成。在挑选出核心业务之后，企业还应重建业务流程。

5.评估、选择合作伙伴

供应链的建立过程实际上是一个合作伙伴的评估、选择过程。选择合适的对象（企业）作为供应链中的合作伙伴，是供应链管理中最重要的一个因素，企业需要从产品的交货时间、供货质量、售后服务、产品价格等方面全面考核合作伙伴。如果企业选择合作伙伴不当，不仅会腐蚀企业的利润，还会使企业失去与其他企业合作的机会，从而无形中抑制企业竞争力的提高。对于供应链中合作伙伴的选择，可以遵循以下原则：

（1）合作伙伴必须拥有各自利用的核心竞争力。唯有合作企业拥有各自的核心竞争力，并使各自的核心竞争力相结合，才能提高整条供应链的运作效率，从而为企业带来可观的贡献。这些贡献包括：及时、准确的市场信息，快速高效的物流，快速的新产品研制，高质量的消费者服务，成本的降低等。

（2）拥有相同的企业价值观及战略思想。企业价值观的差异表现在，是否存在官僚作风，是否强调投资的快速回收等。战略思想的差异表现在，市场策略是否一致，注重质量还是注重价格等。若价值观及战略思想差距过大，合作必定以失败而告终。

（3）合作伙伴必须少而精。若选择合作伙伴的目的性和针对性不强，过于泛滥的合作可能导致过多的资源、机会与成本的浪费。具体的选择过程中，经理人员一定要慎重考察如下内容：

● 协作态度，包括良好的业务联系，提供信息的态度、对意外事件的处理态度和措施。

● 质量保证，包括事故的发生情况，质量问题。

● 社会信誉，主要指其他进货商对他的评价。

● 按期交货的保证情况。

● 生产保证情况，主要指安全生产。

● 从运输、联络方面来考察供应商所处的地理条件。

一旦选定后，则应建立战略合作关系。