第1章 即兴演讲的兴起

过去的半个世纪以来，领导者在组织机构中的沟通方式发生了显著变化。领导力不仅体现为“C级高管”站在主席台后，字斟句酌、一字一句地念事先准备好的发言稿，还体现在每个层级的员工都可以即时发表意见和建议，随时体现自己的领导力。这些变革为什么会发生以及是如何发生的，正是本书涉及的内容。

正式演讲曾经的辉煌岁月

早在20世纪80年代，我进入商界，那时候几乎每个组织的CEO和高层管理人员，都经常发表正式演讲，而鲜有机会即兴发表观点。此外，经理人以及低职位的管理人员鲜少发言的机会，因为当时的组织文化不鼓励大家多交流。我记得当公司宣传部门要推出课程来指导经理人如何增进沟通时，一群工程师听到了这个消息，其中的一位高级工程师竟然写了一封电子邮件询问，“我们怎样做才能让这个课程夭折呢”?

我的第一份工作是为高管起草演讲稿，刚刚进入这个行业的感觉就像加入了某个“秘密帮会”。工作第一天，老板认真地看着我说：“我要把你打造成一个出色的演讲稿撰稿人。”我当时还在见习期，而他这位经验丰富的大师竟然要把秘诀传授给我。很快他把我派到纽约，和一个为纳尔逊·洛克菲勒起草过演讲稿的佼佼者一同参加了培训。我逐渐领悟到，准备一个重要讲话需要经过若干复杂程序，常常要几个星期甚至几个月才能完成。我学会了做计划、研究、写大纲、讨论、草拟、改写以及将草稿编写为30分钟的讲话稿。一般来说，CEO对准备的整个过程会异常重视，他们往往会参与大部分过程。演讲稿的撰写过程非常复杂，老板曾经告诉我，如果我们的高管客户没有给我们留三个月的时间做准备，我们可以拒绝撰稿。注意，是三个月啊！

那时候，演讲稿撰稿人和高管之间的合作非常密切。一旦某位CEO退休，他很可能会把自己的撰稿人介绍给同行的朋友或同事。我合作过的一位CEO退休的时候也曾把我推荐给业内另一位高管。虽然我最终没有接受那份工作，但是自己的工作被认可，我还是感到非常骄傲的。

我发现撰稿人这项工作令我非常兴奋，我还通过与IABC（International Association for Business Communicators，国际商务交流协会）的联系定期在美国和加拿大的大城市举办演讲课程。那些年正是正式演讲的鼎盛期，我的为期一天的“演讲稿撰写艺术”课程一旦开始预定，很快就被抢购一空。

1988年，我成立了自己的信息传媒公司——汉弗莱集团。当时市场上对正式发言稿的需求依然很大，因而撰写演讲稿以及培训高管如何发言是公司的主营业务。为了满足市场需求，我和我丈夫（他是一名大学教授）经常夜以继日地写稿，这样才能勉强按时满足客户需求。

20世纪90年代是一个转折点，市场出现了一些非常奇怪的现象：对正式演讲稿的需求骤然下降，而要求汉弗莱集团提供即兴发言帮助的客户的数量飙升。我还清楚地记得当时和一位客户的谈话，他是某家公司的首席财务官，那天他刚刚做完公司季度业绩分析报告。“你的讲稿呢？”我疑惑地问他，他看了看我，指了指自己的太阳穴。那一刻，我认定他是一位演讲天才，他竟然可以不用讲稿侃侃而谈。而这种讲话方式正是当时领导力沟通的发展趋势。领导力沟通方式正在从准备充分的正式演讲逐渐演变为脱稿的即兴演讲。

还记得20世纪90年代初，我辅导一位来自一家大型公用事业公司的高级工程负责人演讲。当然他后来的演讲风格发生了很大变化，并最终放弃了讲稿。而在当时的辅导过程中，我发现他精心准备了讲稿，还用黄色记号笔强调一些字句。他的讲稿中有很多关于冶金工程的细节，包括数字、信息、技术资料、专业术语等。他开始试讲的时候，我感觉他在一字一句地念稿子，似乎那份厚重的讲稿快把他拖垮了。他的讲话内容平铺直叙、语调没有一点点抑扬顿挫、讲话节奏缺乏变化、面部表情生硬，整个讲话过程索然无味，他似乎要被这些冗词、废话“活埋”了。

我播放了他的演讲录像，我们俩都认为这个演讲稿太糟糕了。我们一起修改了文本，修订了冗长而繁琐的句子，还特意标注出一些关键点，提示他在演讲中要加入一些信息和要点。

后来他的演讲风格发生了很大变化。现在他演讲的时候，抬头挺胸而不再低头看稿；他在说、在讲而不是在念；他用生动案例论述每个要点。现在听他演讲，你会感觉他终于能游刃有余地表达了。我认为，这恰恰是非正式演讲应有的样子。

不管由于什么原因，正式演讲大势已去。汉弗莱集团CEO巴特·埃格纳尔（Bart Egnal，我的继任者）曾说，“在过去的15年里，我和公司一同见证市场趋势：正式演讲不断减少，而即兴演讲不断增加。正式的、过度修饰的‘演讲表演’已遭淘汰，念稿式的沟通方式正在退出舞台，取而代之的是双向对话。观众渴望的是真实的沟通。那些注意到这一变化的领导者，那些积极发展即兴技能并利用日常时刻施加影响力的领导者，他们正在赢得人心”。

今天，越来越多的领导者由于时间紧迫、渴望真诚对话，正在抛弃演讲稿。Space X的CEO埃隆·马斯克聘请了迪克斯·托克-巴顿（Dex Torricke-Barton）为他工作，而后者曾经是马克·扎克伯格（Mark Zuckerberg）的演讲稿撰稿人。但埃隆很快就在推特中指出，“迪克斯会负责宣传工作，我只想与观众对话，我没有时间排练，也不想照着稿子念”。一位粉丝随即发推特回复说，“那正是我们喜欢你的原因，埃隆！我喜欢你带有个人色彩的即兴演讲”，另一位粉丝也评论道，“我百分之百同意，不要改变你说话的方式”。

从演讲要打草稿到脱稿自然演讲、从大舞台到小舞台，领导力沟通的巨大变化反映了即兴演讲新时代的到来。

即兴演讲兴起的三个原因

即兴演讲兴起（以及正式演讲减少）反映的是彼此密切相关的“三个变化”，而这“三个变化”已经改变了我们的世界。

首先是组织扁平化

大小企业、各级政府、慈善机构甚至是志愿者协会，所有组织机构与20年（甚至10年）前相比都大相径庭，今天的组织顶端设置有管理者，但纵向来看层级明显减少，而顶底之间的障碍也越来越少，知识和决策制定过程趋向分散。

组织机构在20世纪90年代开始出现的这些变化其实由来已久。麻省理工学院管理和组织研究教授德博拉·安科纳（Deborah Ancona）以编年体方式记述了组织机构从20世纪20年代“超级官僚机构”开始到现在的发展变化。几十年间组织机构一直在发展，但变化微乎其微，直到最近几年这种变化才加速，出现了今天我们所看到的“生态领导力”“协作领导力”或“分布式领导力”等工作场所。

正如安科纳和亨里克·布雷斯曼（Henrik Bresman）在他们的书《X团队》（X-Teams）中所述，“从命令——控制型领导力到分布式领导力的转变，需要在组织内部进行更多的对话和协调”。这是因为“核心知识和信息曾经以垂直方式自上而下流动，而现在不仅上下双向流动，还跨部门和机构横向流动”。如今每个人都可以提出自己的想法，都可以激励周围的追随者。沟通不再是高级管理人员的责任，组织各个层级都需要领导力，即使是初级分析师也必须有能力向“C级高管”或投资组合经理清晰地表达观点，所有人都身在其中！“领导者”不再是一个称号，领导力体现在个人对组织内部上下及周围的同事的启发、激励和鼓舞中。

比起之前那些位于组织顶端的管理人员，今天的领导者面临更多挑战，他们必须更加开放、更加真实，并采取非正式方式与员工沟通交流。这样的沟通方式需要倾听、构建共识、在会议上彼此协作、一对一接触以及在停车场或电梯间沟通。领导力基于每日具体情况，在那个情境下，个人感觉需要引领当下、自然地发表意见、分享想法或愿景。这就是21世纪组织内部的领导力。

其次是科技的发展

科技的发展加快了组织从传统的自上而下领导力模式向分布式领导力模式的转变。过去很长一段时间以来，知识只掌握在组织内部最顶层的少数人手中。比如在19世纪以及20世纪初，只有CEO和他业内的社交圈（总是男人）能够看到会计师和簿记员的各种报告。而这种排他性并没有随着大型机在20世纪50年代的出现而结束，到了50年代依然只有相对较少的人可以获得信息。

但是到20世纪90年代，随着万维网和低成本网络计算机的兴起，少数人专享知识的局面终于被打破。几乎在一夜之间，每个想要获取知识的人都可以获得大量信息。《线车宣言》（The Cluetrain Manifesto）的作者认为，互联网大大改变了组织结构，将过去基于等级的组织结构转变为基于分散知识的组织结构，“在旧经济体中能发挥作用的组织结构图是：处于金字塔顶端的高层了解计划制订过程，详细的工作指令则自上至下传递。而今天，组织结构图是超链接的，不再分等级；同时，比起抽象知识，人们更尊重实用知识”。

随着技术的发展，每个人都可以与其他人联系，电子邮件、短信、博客、推特和电话会议等技术手段为每个人提供了不分等级的沟通渠道。现在甚至连CEO也使用脸书与员工保持联系。正如全球IT服务公司Pythian的CEO保罗·瓦利（Paul Vallée）所说，“我每天在脸书上发布四五次信息，而几乎每次我都发布‘关于挖掘他人潜力’的内容。Pythian在全球155个城市都有自己的员工，脸书让我能和这些员工保持联系，并同我支持的其他团队实现沟通”。

科技创造了一个全新的交流环境。北美松下医疗集团（Panasonic Healthcare Corp.）销售副总裁默里·威格莫尔（Murray Wigmore）认为，“科技可以更快速地启动人们之间的沟通，并将其转化为全球对话”。他曾和我说：“我从事医疗行业，假如我们行业的人说‘嘿，我们有个客户正在开发新产品’，这个消息会通过互联网传到世界各地，接着来自世界某个地方的某人可能会打来电话聊聊这件事。然后可能会开始一次电视或电话会议，人们用电话沟通取代了PPT演示、用语言取代了图片播放，最后引发了即兴沟通。”科技改变了我们在组织中的沟通方式。

这就是科技和即兴之间的联系，人们用更简短、更自然、更真实的方式进行沟通，使得即兴演讲越来越普遍。同样，科技发展使得组织中的每个人都有机会更熟悉其他同事，比如一位经理在电梯里见到公司CEO，她可能会问“你的演讲准备得怎么样了”，或者一个销售主管签了一位新客户，他可能在电梯里和其他同事分享这个好消息。

科技以及科技带来的员工赋权也创造了以团队为基础的组织结构。谷歌执行官戴安妮·格林（Diane Greene）曾说，高层管理人员“时常通过电子邮件、谈话、会议、协调等方式实现沟通”。这也意味着“大家都清楚自己在做什么、为什么要做以及努力的目标是什么”，而这种合作是在公司各个层面开展的。正如纽约Media Connect媒体关系公司总经理大卫·哈恩（David Hahn）所说，“每个人都在某个团队中工作，大家对本部门以及公司各部门的同事比之前有了更多的了解，一个CEO可能既属于某个球队也属于公司战略会议成员，机构扁平化意味着更加熟悉、更多非正式交流以及更多的即兴时刻”。

《华尔街日报》（Wall Street Journal）的小托马斯·佩钦格（Thomas Petzinger, Jr.）在为《线车宣言》所作的序言中写道，“这本书向读者展示了沟通如何构成商业的基础，商业如何一度失去了人们之间的沟通，以及由于技术的发展、激发并强烈要求人们发自内心地说话，于是沟通又如何回到商业”。

最后是时空观的改变

即兴演讲出现的第三个因素是人们对时间和空间的重新认识。由于世界已经互联，时区的坚冰已经消融，人们生活在一个“7×24”的世界。每个公司无论在哪里，都会受到全球金融市场波动或世界新闻报道带来的影响。

信息的流动曾经像一条涓涓细流，而现在已经汇集成名副其实的尼亚加拉大瀑布。每天，电子邮件、短信、新闻报道、视频以及社交媒体帖子等，滚滚而来。研究表明，工作人员每周有28小时用于写邮件、阅读邮件或回复邮件；另外，平均每人每天看150次智能手机。如此一来，留给冗长的正式活动的时间大大减少，传统的沟通形式（演讲、报告会等）被简短便捷的即兴交流所取代。事实上，即兴演讲已成为领导者的通常做法，这反映了当今领导者所做的一切都被分解、碎片化为细小的活动。

大卫·哈恩经常与传媒团队的成员密聊，他们的聊天往往持续3～5分钟。他发现这样的工作方式比定期会议更富效率，即兴密聊让他和团队成员有机会在简短对话中互相了解并推动项目进展。罗里·考恩（Rory Cowan）是莱博智科技公司（Lionbridge Technologies）的CEO，该公司位于美国马萨诸塞州沃尔瑟姆市，拥有4500名员工。他说与其花费大量时间、精力进行长时间的面对面会议，还不如“多和员工接触”，无论是面谈还是通过短信、即时消息或视频聊天。有时候他居然会“同时打开四五个聊天窗口”。如果有员工想找老板谈话，他可以直接进入办公室，和老板快速、即兴地交换意见，而不是预先约定时间，等待老板召见。

加利福尼亚大学（University of California）的一项研究显示，工作碎片化现象普遍存在，这是因为员工在个人工作任务上花的时间比之前少，而且工作过程中频繁地被别人打断。平均而言，访谈对象在切换到另一项活动或被打断之前只有11分钟零4秒的专注时间，难怪商业领袖发现即兴谈话更适合当今环境。

甚至办公室布局也促进了信息轰炸和碎片化工作。彭博社（Boomberg Inc.）CEO迈克尔·彭博（Michael Boomberg）钟情办公场所的透明性，他的办公桌位于彭博总部大厦五楼的一个开放空间；马克·扎克伯格的办公室和项目团队位于同一层，项目团队将“像村庄一样建设”的概念引入办公环境设计。现在的办公室都设计得更加开放，鼓励同事之间互相打扰，无论结果好坏，鼓励有问题就问“你有时间吗”或者“你能回答我一个简短的问题吗”。新的办公空间还包括聊天室、小吃吧台、厨房、娱乐设施以及其他鼓励沟通的场所。正如建筑师詹妮弗·玛格诺菲（Jennifer Magnolfi）所写：“当今办公室设计的最佳实践来自共享空间、黑客空间、制造者空间，这些空间是围绕着开放、共享和共同创造的核心原则而设计的。”由于工作场所中所有的这些新事物，员工之间的交流变得更加自发和自然。非正式的、即兴的风格已成为常态。在汉弗莱集团，我们也在与客户的合作中看到了这一点，首席财务官用5分钟向分析师概述了他之前需要1个小时用PPT演示完成的报告，随后是55分钟的问答环节。因此，如读者所见，沟通不再依靠正式演讲，而采用一种谈话的方式进行。

有一位我们还在合作的高级副总裁，他刚刚加入一家新公司，被邀请在隔壁的大会厅对3000名员工进行市政厅讲话。

正如大多数负责任的高管那样，他精心写好了演讲稿。会前，CEO看到他在讲台放好了自己的讲话稿，惊奇地问：“那是什么？”

“我的演讲稿啊！”新高管回答。

“哦，不用正式演讲，”CEO说，“只要跟员工聊聊就行。”

幸运的是，这位新高管有充裕的时间，他记住了稿子上的内容。那天他作了脱稿演讲。

想成功就必须学会引领当下，这个原则适用于各个层级的领导者。已经不会再有站在高台上的正式演讲，现在观众需要的是简单的、发自内心的、真实的交流，如果发言不完全来自当下，至少要看起来、听起来像是即兴的。

领导者不仅更多地采纳了非正式讲话方式，他们在组织中也比之前与各个层级的领导者或下属有了更多的沟通，包括纵向和横向的沟通。他们也和客户打交道，和公司外的其他人沟通。以下为读者列出汉弗莱集团收到的客户需求，这些客户都想成为更好的领导者。

· 一位分析师想知道如何在咖啡机旁和公司CEO谈话。

· 一位副总裁希望能够更好地“闲聊”，以便能够与客户建立联系。

· 一位经理人想和公司CEO分享自己的想法，又不想让他感觉冒昧。

· 一名人力资源部的职员想在电梯间自信地和大老板说话。

· 一位科技公司的CEO想听取团队的想法，而不想让员工感觉唐突。

· 一位团队领导在“不好开口”的沟通方面需要帮助，她的一位员工上班总是迟到，也不参加会议。

· 一名聪明的财务专家想在会议上分享自己的想法，但他一开口就没完没了，导致同事对他的谈话失去兴趣。

会议、走廊、电梯间、办公室、电话以及其他场合的讲话比较紧迫。为顺利进行这类谈话，领导者要了解听众、预见可能出现的问题或对方的疑虑，在现场，可以先在内心草拟讲话脚本，然后以真诚和易于听众理解的方式表达出来。即使我们有时间事先准备，说话的时候也必须看起来“自然、自发”。

如今人们对领导者真实的讲话的需求，达到了前所未有的程度。过去那种充斥专业名词的“企业语言”已经失效。今天的领导者需要做到实际、真实，并在所有情况下坚持这种做法。在新型组织中，每个人都是相互联系的，每个人都是开放的，人们需要一种热情的、对话式的沟通风格。

21世纪，即兴演讲为人们提供了彼此连接、激励和引导的方式。照稿宣读的正式演讲、PPT演示、展销演出以及市场宣传等正在被领导者及其跟随者之间的日常对话所取代，而这些对话将改变认知、改变感受并改变组织。