三大阶段，三种影响

中国的海外并购活动主要经历了三大发展阶段，并对各个阶段参与跨境并购交易的中国企业谈判方式产生了直接影响。在此过程中，中国企业逐步认识到（甚至是通过惨痛的教训），在谈判中表现强硬未必能够达成预期效果。在20世纪90年代末和本世纪初进行的一系列早期谈判中，中国企业错失了大量的潜在价值。

2010年之前：强硬立场阶段。在该阶段，中国企业通常着眼于整体收购难以实现跨境整合的企业（涉及品牌、体系、人员等内容）。其间，许多交易由于缺乏尽职调查、价格不合理（估价过于仓促）、欠缺适当的整合规划与实施，以及对文化差异的不理解，最后均以失败告终。此轮投资主要集中在发展中经济体和大宗商品领域。

2010年-2013年：思路调整阶段。通过汲取此前的经验教训，中国企业开始调整海外并购方式。它们一改过去兼并整家企业的做法，转而聚焦于对硬资产的收购。不过，其关注点仍集中在资源和大宗商品行业。

2014年之后：在商言商阶段。近年来，一批积极探索海外收购的中国企业已迈入了较为成熟的并购阶段。他们从过往行动中总结经验教训，并且更加重视以双赢的方式展开行动，妥善平衡收购方与被兼并企业的利益。在选择并购对象时，这些企业依然很看重能否在新的市场和新行业（或互补行业）中提高营收并拓展客户群，但首要目标已改变为：获得特定能力并将其转移至国内，藉此扩大国内市场并更好地为客户服务。因此，它们的关注焦点已从发展中国家转向了发达国家和高技术产业。

此外，国企和私企之间也存在着一些差异。私营企业在谈判中更为灵活，但在认识交易双方的义务和权利方面不够严谨。归根结底，这是因为其治理方式更倾向于遵从企业所有者或创始人的“个人决策”，而国企在决策时会更多地基于集体意见。