第三节 全面预算管理的含义和内容

一、全面预算管理的含义

全面预算管理是指企业为了实现战略规划和经营目标，对预定期内的经营活动、投资活动和筹资活动，通过预算的方式进行合理的规划、预计、测算和描述，并以预算为标准，对其执行过程与结果进行计量、控制、调整、核算、分析、报告、考评和奖惩等一系列管理活动的总称。全面预算管理的概念包括以下五层含义：

第一，全面预算管理是以实现企业战略规划和经营目标为目的的内部管理活动。

第二，全面预算管理是以预算为标准的管理控制系统。

第三，全面预算管理是利用预算方式细化和实现公司战略规划和经营目标的一个过程。

第四，全面预算管理涉及企业经济活动的方方面面，是一项全员参与、全方位管理、全过程控制的综合性系统管理活动。全员参与是指上至董事长，下至各岗位员工都必须参与预算管理；全方位管理是指企业的一切经济活动都必须全部服从预算管理；全过程控制是指企业各项经济活动的事前、事中和事后都必须纳入预算管理控制系统。

第五，全面预算管理既是公司高层领导（机构）与公司中低层员工（机构）之间进行纵向整合的平台，又是公司总部各职能科室、分公司、子公司之间进行横向整合的平台。

（一）全面预算管理的基本原理

全面预算管理本质上是一个以预算为标准的管理控制系统。上级经理通过预算的方式确定工作任务和业绩标准，由下级经理执行；为了保障下级经理的执行过程符合预算规定的目标和标准，上级经理必须安排专人对下级经理的预算执行过程和结果进行监控和计量；然后，将实际执行情况与预算标准进行比较，并编制反馈报告送达上级经理；上级经理根据预算执行情况，决定是干预下级经理的预算执行过程，还是允许其继续运行下去；最终达到促使下级经理完成预算目标的目的。

全面预算管理的基本原理如图1-3所示。

（二）全面预算管理的动态分析

从动态上看，全面预算管理是一个伴随着企业经营活动而连续不断的循环过程，如图1-4所示。

图1-4表明，全面预算管理的动态循环过程是：企业从战略规划和经营目标出发编制预算，到执行预算、预算执行的实际计量、实际运行结果与预算进行比较，看执行结果是不是与预算指标相符，如果相符，那就通过了；如果不相符，就要看是什么性质的差异，差异额能否接受，如果可以接受就通过；如果差异不能接受，那可能有两种情况：一种是预算编制不准确，另一种是预算编制没问题，而是执行过程中出现了偏差。如果预算编制得不准确，那就需要修订预算；如果预算编制得准确无误，就要分析和确认造成差异的原因，并采取措施矫正差异。如此不断循环下去，最终实现预算目标。在实施全面预算管理过程中，深刻理解全面预算管理的动态循环过程，对于保证全面预算管理的有效运行是至关重要的。

（三）全面预算管理的静态分析

从静态上分析，预算管理可分为10个模块，如表1-1所示。

1．预算编制模块

预算编制模块的功能主要有两个：一是通过编制预算，公司总经理可以将来自股东或上级的要求，以及市场竞争的压力传递给公司的各层级、各单位和每一名员工；二是通过编制预算，可以将企业战略规划转化为短期的、可操作性的行动计划。

首先，随着现代企业制度的建立，公司的所有权和经营权是分离的。股东们拥有企业的产权，但不亲自经营企业。所以，股东们只能给董事会、总经理提出实现经营目标，多为公司赚钱的要求。企业要多赚钱，就要有市场，而市场竞争又是非常激烈和残酷的。总经理如何才能实现公司的经营目标，让企业多赚钱呢？最好的办法就是发动群众，实现千斤重担众人挑。而通过编制预算，就可以把任务分派下去，让全体员工共同承担来自股东的重任，共同感受来自市场竞争的压力。

其次，企业的战略规划是长期的，经营目标也是笼统的，是比较抽象的计划。公司光有战略规划、经营目标还不行，还应该通过有效的方法和途径将战略规划、经营目标转化为具体的、可操作的行动计划，转化为每个员工日常的具体的工作任务。只有这样，才能把战略规划、经营目标落到实处。这个有效的方法和途径就是通过编制预算来完成的。没有预算这个具体的行动计划，再宏伟的战略规划也只能是纸上谈兵。

编制预算的基本任务就是确定预算指标，设计预算表格，设置预算编制的程序和方法，层层分解、细化、落实预算指标等。

2．执行模块

预算执行模块的功能主要就是完成预算指标，这是全面预算管理的核心内容。预算编了不执行或仅供参考，那还不如不编。执行模块的基本任务包括根据预算指标设计业务活动方案；协调好公司供产销、人财物各方面的关系，确保生产经营活动的顺利进行。这个环节的关键是“严”字当头。因为，没有严肃、认真的态度，各种预算指标就没办法分解、落实下去；没有严密、周全的保证措施，有了预算指标也没办法确保完成。

3．控制模块

预算控制模块的功能主要是按照一定的程序与方法，确保公司各部门和员工全面落实和实现预算。预算控制的基本任务就是以预算指标为控制标准（这些标准包括质量标准、消耗标准、利润标准等），监督、检查预算的执行情况，发现偏差，找出原因，采取措施，进行纠正，以确保预算目标的实现。按照预算控制的时序，可分为事前控制、事中控制和事后控制三类。在预算控制实施前企业要落实两件事：一是公司要有专司预算控制职能的组织体系，即明确由何部门、何职位、何人来负责何种控制工作。没有明确的控制机构和控制人员，控制职能就无法落实。二是必须将预算目标分解、细化到各个部门和岗位，对各部门、各岗位承担的预算责任必须有明确的规定。只有这样，通过预算控制发现偏差后才能明确应由谁来承担责任，应由谁来采取必要的纠正措施。

4．调整模块

预算调整模块的主要功能就是根据需要适时调整预算指标，以确保预算管理顺利进行和预算指标的完成。预算的可调性是全面预算管理的一个重要特色，当预算制订的基础、条件发生重大变化，原有预算的假设因素不复存在时，就必须对预算指标进行适时调整。否则，预算管理将无法有效运行。调整模块的基本任务包括制订预算调整的原则、方法、程序和时间等内容。

5．核算模块

预算核算模块的功能是准确、及时地反映预算执行进度和预算执行结果，为预算分析、考核和奖惩提供依据。基本任务包括：设计预算统计制度和核算制度，开展分部门的责任核算等。由于企业现有的按照国家《企业会计制度》开展的传统财务会计核算并不具备内部管理的功能，不适合预算管理。所以，企业需要设计专门的预算核算系统——责任会计制度，将各部门预算执行的进度和结果及时、准确地反映出来。

6．分析模块

预算分析模块的主要功能，一是确定差异；二是分析差异。就大部分预算与执行结果之间的差异而言，一般可以分为三类：一类是价格差异，一类是数量差异，还有一类是结构差异。预算分析的首要任务是将三类差异的数额确定下来；然后，将造成这三类差异的原因找出来，将造成差异的责任落实到部门和责任人，并对症下药地进行解决。另外，企业要对预算执行的差异设定一个标准，当差异低于设定的标准时，可不进行干预；如果达到或超过设定的标准时，就应立即予以干预。这个设定的干预标准被称作预警线。如果利用计算机进行全面预算管理，就可以将干预标准预先设置在计算机信息处理系统里，当某个预算项目的执行差异达到或超过干预标准时，计算机系统就会自动显示，进行报警和提醒。

7．反馈模块

反馈模块也叫报告模块，其主要功能就是将预算的执行进度和执行结果准确、及时地反馈、报告给有关职能部门和总经理，以保证上级对下级的预算执行过程进行有效监控。预算反馈的基本任务是设计反馈报告形式和表格，建立经常性、制度化、程序化的预算反馈报告制度，并为整改措施拟订程序。

8．审计模块

审计模块的主要功能是保证预算管理系统中传送数据的真实性和完整性。因为，预算执行的结果与部门、员工的经济利益是密切挂钩的，不经过审计，就可能产生弄虚作假和舞弊现象，就不能保证反馈报告数据的真实性。审计模块的基本任务是制订预算审计制度，对预算的编制、执行、考核和奖惩进行全方位审计。

9．考评奖惩模块

考评奖惩模块的主要功能是解决激励和约束问题，是为预算管理系统中的当事人提供足够动力的。在全面预算管理中，如果对预算执行结果不进行考评、不与奖惩挂钩，预算就不能得到很好的执行，人们就没有内在的动力去执行预算。只有对预算执行情况进行考评，并与奖惩挂起钩来，才能有效激励人们去努力完成预算。可以说，预算执行不与奖惩挂钩，就等于没进行全面预算管理。很多企业预算执行不下去的根本原因之一，就是预算执行没有真正与奖惩挂钩。考评奖惩模块的基本任务是制订预算考评办法和预算奖惩兑现方案，公司总经理与有关预算责任部门签订预算目标责任书，预算考评部门对预算执行结果进行严格考评，制订预算责任部门的奖惩兑现方案等。

10．管理及技术支持模块

管理及技术支持模块的主要功能是为预算管理提供所需的管理条件支持及技术条件支持，解决预算管理的手段、环境和效率问题。预算管理是一个以预算为标准的管理控制系统。预算控制有三个基本要素：一是控制标准；二是偏差信息；三是纠偏措施。贯穿其中的基础就是信息，任何控制都有赖于信息的反馈来实现。从信息管理的角度看，全面预算管理的过程，也就是信息处理的过程。预算管理对信息的基本要求是准确、及时，这就需要提供一定的管理条件和技术保证措施，特别是计算机辅助预算管理系统，以保证全面预算管理有效运行和取得成功。管理及技术支持模块的基本任务是制订有关管理制度、创造良好的管理环境、配置计算机硬件和开发全面预算管理系统等。

以上所阐述的1～7个模块是全面预算管理的基本模块，从编制预算到反馈报告，是一个循环，一个完整的预算管理体系；8～10个模块是保证模块，是保证预算管理系统健康、顺利运行的必备条件。

二、全面预算管理的内容

全面预算管理是一个科学的系统工程，它包括确定预算目标、编制预算草案、审批预算，以及预算的执行、控制、调整、核算、分析、报告、考评、奖惩等必不可少的环节。主要内容如下：

1．将企业的经营目标分解细化为预算期内的预算目标；

2．通过“自上而下、自下而上、上下结合”的程序编制预算草案；

3．经过法定程序审查、批准全面预算；

4．企业各部门、各环节在经营活动中全面执行预算；

5．对预算过程进行全程监督和控制；

6．对各预算执行部门的预算执行情况进行计量和核算；

7．及时发现预算执行过程中出现的各种偏离预算标准的情况，并随时采取有效措施，纠正偏离预算标准的误差，对于因为不可抗力引起的偏差，进行实事求是的调整；

8．编制各项预算执行情况的反馈报告，将反馈报告与预算标准进行对比、分析；

9．对各部门、各环节预算执行结果进行考评和奖惩兑现。

在全面预算管理系统中，各主要环节的内容与相互关系是：

第一，预算目标是预算编制的依据，预算编制是预算目标得以具体化和量化的过程。

首先，预算目标是全面预算的起点，也是预算编制的基本依据。预算目标分为企业预算目标与部门责任预算目标，所编制的预算也相应分为企业预算与责任预算。在整个预算体系中，预算目标始终居于最高的统驭地位，它与企业战略规划、经营目标、外部环境以及内部资源状况相衔接，不仅明确了企业预算期内的奋斗目标，规划着企业的各项经济资源配置，而且为部门责任预算目标的合理确定以及部门预算行为确立了必须遵循的基准。所以，企业在实施全面预算管理时首先需要围绕经营目标确定预算目标，并用预算目标指导和约束整个预算编制及执行过程。

其次，预算编制是企业预算目标得到具体落实，以及将其分解为部门责任预算目标并下达给预算执行者的重要环节。对于各级责任部门和责任人而言，最具约束作用的是与其相关联的责任预算目标。因此，企业各层次的责任预算目标以及各责任部门和责任人的行为能否依据企业预算目标加以明确分解和有效实施，不仅影响着企业各项资源的充分发掘，而且影响着各责任部门、责任人的积极性、创造性的发挥，最终影响着企业预算目标能否实现。

总之，预算编制是实施全面预算管理的关键性一步，预算编制的准确与否，不仅关系到预算目标能否落实，而且直接关系到全面预算管理的成败，必须予以高度重视。在预算实务中，预算的编制不可能一次完成，中间有一个反复测算、平衡、协商，甚至讨价还价的过程。只有通过算细账的方式才能将预算目标分解落实下去，才能将切合实际的预算草案编制出来。

第二，预算审批是全面预算管理的必要程序。

年度预算的审批权属于公司董事会和股东大会。企业最终形成的年度预算一定要经过这个程序，这不仅是执行公司法的需要，也是提高预算权威性的需要。年度预算除了必须履行法定审批程序外，还必须通过公司总部与各预算执行部门签订《预算目标责任书》的方式落到实处。要让预算执行部门都清楚：在预算期内，本部门应该完成哪些预算指标；完成后，可以获得多少奖励；完不成，会得到什么样的惩罚。因为，不签订《预算目标责任书》的预算是不会被预算执行部门重视的。

第三，预算执行是全面预算管理的核心，是将预算变为现实的关键。

预算执行即预算的具体实施，它是预算目标能否实现的关键，是全面预算管理的核心环节。预算的有效实施，必须充分调动各级预算责任部门的积极性与创造性，并强化其责任意识。为此，企业除了依据可控性和可行性原则确定科学、合理的预算目标外，还必须充分调动各项资源，尤其是人力资源的潜能。要科学设计预算执行的激励机制，使每一个部门、每一个员工都能积极主动地参与全面预算管理，并通过个人能力的充分发挥，全面实现企业预算目标和部门责任预算目标。

第四，预算调控是全面预算管理顺利实施的保证。

预算调控是指在预算管理过程中的日常控制行为，它是企业全面预算管理顺利实施的有力保证，具体包括预算协调、预算调整、预算监控、预算仲裁等内容。

1．预算协调。为了保证预算的顺利执行，在预算目标确定、预算编制和预算执行过程中均需要不断地对人力、物力、财力、时间等各项资源在各个预算责任部门之间进行协调。其中，预算目标确定是各项资源通盘考虑、全面协调的结果；预算编制是各预算主体相互协调配合的结果；预算执行过程也是一个不断协调人力、物力、财力资源和预算执行人的思想、行为的过程。

2．预算调整。在预算执行中，如果企业的内外环境发生重大变化，导致原有预算不再适宜时，就需要对原有预算进行修改。它是在“微调”失效的情况下对预算进行的较大调整。预算作为企业的行动指南，具有相对稳定的特征。然而，预算毕竟是一项预先的规划，是建立在对未来各种内外环境预期基础上的。当内外环境发生了较大变化时，原来的预算就失去了存在的基础。因此，为了更好地发挥预算的指导和约束作用，保证预算的可行性，根据环境变化适时调整预算是十分必要的。当由于客观原因造成原来预算不能执行时，就必须进行调整。预算调整一定要按规定程序进行，原则上可半年调整一次；预算的微调和局部调整一般可以通过月度预算进行落实。

3．预算监控。在预算执行过程中，由于各种主客观因素的影响，预算实际执行情况难免与预算标准发生偏差。为了纠正偏差，保证各预算执行部门能够按照预算方案运行，企业对预算执行过程进行日常监督和控制是必不可少的，它是实现预算目标的必要保证。为保证预算监控的有效性，企业需要制订有关规章制度对预算监控活动加以规范，建立起科学有效的预算监控体系。

4．预算仲裁。由于全面预算管理是通过建立责权利相结合的预算责任网络进行的，责任、权力与利益三者是紧密相连的。由于企业内部各责任主体的责权利存在着无法割裂的相互影响关系，因此各责任主体之间，尤其是同级责任主体之间，在执行预算过程中发生有关责任和利益的纠纷也就在所难免，甚至可能因此而影响预算的顺利实施。因此，必须借助于仲裁合理处理预算执行中出现的经济纠纷，保障预算的顺利实施。

第五，预算核算是全面预算管理的重要环节。

为了对预算的执行情况和执行结果进行计量、考核和反映，企业必须完善预算核算体系，建立与各部门责任预算口径相一致的责任会计制度，这是准确核算各部门预算执行情况的需要。

第六，预算分析是全面预算管理的重要内容。

为保证预算指标的顺利完成，切实落实预算责任，必须对预算执行情况和结果进行全面分析。其中，最重要的是对预算执行情况的差异分析。预算差异分析就是将预算执行情况与预算指标进行对比分析，确定差异，分析造成差异的原因，落实造成差异的责任，制订改进、补救措施的活动。预算分析的方法主要以定量分析为主，定性分析为辅，每个月都要进行，并形成书面分析资料。

第七，预算考评和奖惩兑现是预算管理不可或缺的环节。

为了实现全面预算管理的有效性，确保预算目标的全面完成，必须建立健全科学的预算考评奖惩机制，依据各责任部门的预算执行结果，实施绩效考评、奖惩兑现。只有将预算执行的结果与预算执行者的经济利益挂起钩来，奖惩分明，才能使企业各部门及全体员工与企业成为责、权、利相统一的责任共同体，才能最大限度地调动经营者及全体员工的积极性和创造性。很显然，如果缺乏考评和奖惩环节，全面预算管理就会变得虎头蛇尾，起不到应有的作用。