第二节 绩效考量的理论发展
一、基于会计准则的绩效考量理论
绩效考量理论的发展是随着经济生活的实践发展起来的。19世纪末20世纪初，随着企业产品品种及其耗用资源种类的增加，“科学管理之父”泰罗通过工作效率研究为每一产品建立了原材料、人工消耗的数量标准。此后，工程师与会计师一起又将数量标准扩展成为每小时人工成本、单位产品原材料成本等价格标准，进而建立了产品的标准成本。随着成本会计、差异分析、激励制度的运用，成本类指标更加完善，企业生产效率得到极大提高。
20世纪初，多元化经营和分权化管理为业绩评价的进一步创新提供了机会。早在1903年，杜邦火药公司就开始执行“投资报酬率”法来评价公司业绩。杜邦公司的财务主管唐纳森·布朗（Donaldson Brown）将“投资报酬率”法发展成为评价各个部门业绩的杜邦公式，即投资报酬率=资产周转率×销售利润率，并发明了至今仍广泛应用的“杜邦系统图”。根据杜邦公式和杜邦系统图，投资报酬率指标发挥了重要作用，根据投资报酬率指标建立了相应的预测和控制方法，来规划和协调各个分部的经营活动。1923年，通用公司的董事长小阿尔弗雷德·斯隆（Alfred Sloan）提出的分权管理就是利用了布朗的理论。杜邦分析系统在企业管理中发挥的巨大作用，也奠定了财务指标作为评价指标的统治地位。应用最为广泛的评价指标有投资报酬率、权益报酬率和利润等财务指标。会计数据易于获取，可比性强也使业绩评价更具可操作性。
1929—1933年的经济危机之后，企业外部的会计准则和各种规范要求企业将注意力集中在编制对外财务报告。鉴于信息收集、处理及编报的高成本，使得企业将向外部利益集团报告的信息用于指导企业的内部经营，而忽视了用于改善企业内部管理决策的信息系统建设。因此，业绩评价指标以财务指标为主是外部环境和内部条件共同作用的必然结果，一直持续到20世纪80年代。
二、综合的绩效考量理论
第二次世界大战之后，为了应对日益复杂的环境变化，企业的营销、研发、人力资源、财务、生产等职能得到了平衡的发展。仅仅对企业生产效率进行评价已无法满足企业管理的需要。各个职能部门根据自身业务特点建立了市场占用率、顾客满意度、新产品数量、员工满意度等评价指标。由于各个职能独立行事，协调性较差，所以，针对不同职能建立的业绩评价指标之间还缺乏系统性和层次性。
1965年，斯坦利·E.西肖尔（Stanley E.Seashore）在《密执安商务评论》7月刊上发表的《组织效能评价标准》对衡量企业各种目标的指标进行了详细的分析和论述，并将各种评价指标及其相互关系组合成一个金字塔式的层次结构，从而使原先处于混乱状态的评价指标体系具有了逻辑和秩序。之后的企业管理实践和理论研究证明，西肖尔将衡量组织经营效能的各种评价指标组织成一个金字塔式的层次结构的思路虽然是正确的，但他为各类指标安排的位置却未必适当。
进入20世纪70年代以后，市场竞争日益激烈，企业开始注意到必须将营销、生产、研发、财务、人力资源各职能部门协调统一，从整体上来加以考虑，而不再将它们割裂开来（Rolland Munro，1996）。随着高科技的迅猛发展，知识经济初见端倪，企业的竞争优势越来越取决于对无形资产的开发和利用，人力资源的作用日益突出。财务指标的短期性使员工的日常行动与企业的长期战略目标脱节。单纯地以财务指标作为业绩评价指标受到越来越多的批评，非财务指标的作用日益得到重视（Atkinson，1998；Kald and Nilsson，2000）。在20世纪80年代末，对基于战略管理的业绩评价的研究迅速升温。
1986年，阿尔弗雷德·拉帕波特（Alfred Rappaport）在《创造股东价值》一书中，提出了一个从股东价值角度评价企业业绩的方法（即：股东价值=公司价值-债务），极大地促进了基于股东价值角度的企业业绩评价研究的发展。1991年，斯特恩·斯图尔特（Stern Stewart）公司提出了经济增加值（economic value added，EVA）指标，这个指标是在扣除了全部债务资本成本和权益资本成本的基础上来衡量企业价值的，实现了企业绩效评价从会计利润到经济利润的转变。1997年，杰弗里（Jeffery）等人提出修正的经济增加值（refined economic value added，REVA）指标，进一步发展了经济增加值指标。
1990年马克奈尔、林奇和克罗斯（McNairLynch and Cross）提出了业绩金字塔模型。该模型从战略管理角度给出了业绩指标体系之间的因果关系，反映了战略目标和业绩指标之间的互动性，揭示了战略目标自上而下和经营指标自下而上逐级反复运动的层级结构。但是该方法没有形成具操作性的业绩评价系统，因此在实际工作中较少采用。
1992年卡普兰和诺顿在平衡计分卡中给出了财务、顾客、内部业务流程、学习与创新四个方面的评价指标，构建了财务指标与非财务指标相结合的评价指标体系，并在以后的研究中给出了具操作性的实施步骤，使平衡计分卡成为战略管理的有效工具。
20世纪90年代不同学者先后提出了绩效管理和绩效考量的定义。Rheem（1995）研究企业为了各种原因而以不同的方式利用绩效管理体系和过程，提出绩效管理是企业识别、测量和开发员工绩效的过程。企业绩效包括财务绩效、生产力、生产和服务品质、客户满意度和员工工作满意度绩效。Huselid（1995）认为绩效管理体系是一个能改善知识、技能、公司的现状和员工的潜能、提高员工动机、提升员工素质的关键工作实务。Rogers，Miller和Worklan（1993）、Campbell和Grafinkel（1996）、沃尔特斯（1995）等认为绩效管理就是根据组织的要求，对雇员进行指导和支持，使雇员尽可能地以更高的效率有效地完成自己的工作。Becker和Gethart（1996）发现人力资源决策，包括如何管理绩效，是维持和改善组织绩效的关键。绩效管理与人力资源管理和人力资源开发相链接的领域在于它是一个评估的工具，同时也是开发的手段。
随着绩效考量体系的发展，需要对指标体系进行总结和分类。Beamon（1996）总结了有效绩效管理指标的特征，包括全面性（测量所有的方面）、普遍性（允许在不同条件下进行比较）、可测性（数据是可度量的）和一致性（指标与组织的目标保持一致）。Neely等人（1995）对绩效考量指标进行了分类，将绩效指标分成质量、时间、灵活性和成本等类型。每个类别中再进行详细的分类。比如，时间指标可以通过比较制造前置期和到期日来分析和提升系统的时间绩效。
三、从绩效考量到绩效管理
1999年，雷蒙德·A·诺依等将绩效管理定义为管理者为确保雇员的工作活动以及工作产出能够与组织的目标保持一致的这样一个过程。绩效管理对组织目标的实现起着至关重要的作用。从这个意义上来说，绩效管理是组织赢得竞争优势的中心环节所在。科学有效的绩效管理系统具有哪些功能，系统如何运作以保障组织目标的实现，是值得深入探讨的问题。在绩效管理的过程中，组织内员工的个人特征，如技能、能力等要素是组织绩效的原材料和基础，组织成员依靠个人的技能和能力等基本要素，通过一系列有目的的个人行为，最后达到客观的组织绩效结果。在这个绩效管理组织系统模型中，非常重要的一个组成部分是组织目标。组织目标通过影响个人特征、个人行为和客观结果，确立其在绩效管理中的核心地位，这种核心地位要求绩效管理系统确保组织内的所有活动都支持组织战略目标的实现。环境限制在绩效管理过程中也发挥着重要作用，企业本身的文化，企业内部的资源和外部的机会、威胁等环境约束都对个人特征、个人行为产生影响，从而影响组织的绩效水平。