使用绩效管理工具箱的六个步骤

在你准备根据组织当前的需求定制最佳计划之前，你应先到幕后一探究竟，了解本书的主要内容，找到你想要学习的模板和工具，这就是本章接下来要介绍的内容（见图1-1）。切记，最重要的一点是：你必须每年或每隔几年修改一次模板。这是一个生机勃勃的人力资本绩效管理和衡量系统，而不是一个死气沉沉、无法与时俱进的固定程序。

第1步：设定你的绩效管理和衡量的战略愿景

也许你已迫不及待地想要畅想这个绩效评估计划的成效，以及未来三五年内的发展趋势了，但是，我们首先要关注的是短期和即时的需求。任何重大举措都不是一蹴而就的，只有脚踏实地循序渐进，才能避免被巨大的工作量压垮。

如果一切顺利，你应与行政高管团队（首席执行官、首席运营官和首席财务官）密切合作，共同构建和设计评估计划，努力捕捉组织的关键价值、核心竞争力和短期（一年内的）目标。但是，如果高管团队还没有准备好要参与进来，你也不要一味延迟。正如歌里唱的“事事岂能皆如人意”。如果因为最初没能得到高层的支持就把问题搁置起来，那未免太过敷衍。简而言之，你才是启动变革的人，负责设计评估计划并交由领导者审核的人是你，促成这个计划的主导者也应该是你（当然也需要得到适度的支持）。此时，你可以提出一个正式的建议，并借助强有力的程序和工具说服他人转而支持你的观点。其实，对一个当前不适合组织的计划提出修改意见是没有任何坏处的，更何况你的建议符合常识、通俗易懂。

第2步：设计符合组织当前的挑战和目标的绩效评估表/模板/结构

本书的目标不是只为你提供不同组织的模板样本，供你选择与你所在组织的当前需求最匹配的，而是开发设计一种格式，反映组织的关键优先考虑事项，包括组织价值观、业务驱动力和战略重点。设计模板是一项有趣的工作。我们还为你提供了范例模板和具体设计建议，可以帮助你更加省时、省力地完成这部分工作。其实，你可以利用这个机会仔细想想你的组织真正需要的绩效评估和管理应该是怎样的。选择一个与你的组织的文化和整体感觉最贴近的“表情”：正式的、轻松的、深沉的、生动有趣的、大胆的、压抑的、创新的、积极的、谦逊的、古怪的、独特的… …应有尽有。你可以给它命名、做标记……把它变成自己独有的。你选择何种格式和结构，大体决定了你设计的这个评估计划的个性化特点以及它是否有很好的适应能力。

切记，你的绩效考核模板中应该包含三种主要类型的胜任力（见表1-1）。一般来说，拥有其中的任何一种能力都能帮助你向员工传递战略上的、核心的或绩效方面的信息。

第3步：编制令人信服的内容，以全新视角关注组织及个体行为

但是，若想编制一个能反映组织特有的期望和目标的评估计划，仅有好的模板和设计是不够的。你还需要重新定义绩效评估相关的核心衡量项目和参数。大多数公司对于绩效相关词汇的解释都含糊不清。例如，在常见的绩效评估模板中，对“沟通能力”一词的描述是：

“能清晰有效地与公司各部门沟通。能做出通俗易懂的报告和演示。良好的人际交往能力。遵守保密规定。能够及时沟通反馈和跟进以满足他人的需求。”

但是，如果你仔细想想：你对员工的具体期望是什么，用什么标准来衡量员工的表现？对于这两个问题，你真正想要表达的是哪些信息呢？然后，你就会想要重新定义这一核心能力：

“建立真诚坦率、乐于分享的企业文化。定期征求具有建设性的反馈意见，达成共识，提出问题时应深思熟虑、准备充分。鼓励公开交流合作和分享知识。思想开放，乐于听取他人意见。通过持续、开放和坦诚的沟通建立信任。在所有的工作交往中都能保持坦率和冷静。积极倾听，礼貌作答。正确处理分歧，本着善意和合作的精神礼貌拒绝。言辞可信，说服力强，勇于承认自己不懂的问题并积极寻找答案。能适当满足他人的期望并能就潜在的问题和难点积极沟通。及时有效地向上反馈信息，以免他人对很重要的更新事项一无所知。”

你发现这两者的区别了吗？最初的描述枯燥乏味，而修改后的版本反映出了公司更高层次的期望：沟通方式由被动变为主动，更强的包容性胜过被动参与，当遇到逆境和冲突时，互相信任并提供具有建设性的建议。他人是否会关注到你的新理念，与你的表达方式密切相关。简言之，内容和形式对于反映你的组织更高的期望来说，是同样重要的。

第4步：向员工传达新的愿景和期望，并获得员工的支持

当向员工宣布你的新举措和类似期望时，切记一条基本原则：不要强加于人。不论这个新计划和期望听起来多么令人兴奋，你都要做好心理准备，你的员工会以消极的方式回应你，他们可能认为这不过是“时髦的人力资源创意”，就像其他新潮流一样，流行一阵就过去了。新版本中的内容虽然看上去很特别，恐怕只是换汤不换药，依旧是填填表格、走走过场，最终拿到一丁点的绩效奖励而已。

不要指望基层领导者会理所当然地认可你的新想法。本着信息充分公开的原则，你也可以把新计划传达到高层领导和董事会，但他们也不一定会理解我们提出的改进计划简单前提。但也不乏这种可能，就是或许高层领导看到了你的建议的价值，发现公司迫切需要转变组织的人力资本管理战略。比如，如果你所在的公司刚刚被一家股份公司收购，而收购方对你方的收入目标和费用又缺乏远见，那么也许有必要参与这类人力资本转型工作。同样，如果公司的收入模式突然从稳定型转为多变型，那么就需要将补偿金总余额从基本工资迅速转移到以激励为主，以便能更好地反映公司的现金流周期。在这种情况下，高层领导就可能会赞同甚至坚持尽快实施你的新计划。

无论如何，你需要面对的现实是，或许你随时会遇到来自公司某部门的阻力，所以在很多时候你不得不逆水行舟。人们常说，“人并不抗拒改变，人抗拒的是被改变。”不管你认为这句话用在这里是否恰当，当你努力尝试重新设计组织的绩效管理方案时，你将遭遇的情况定会让你对这句话感同身受：有人会坚持使用旧的系统；有人认为这只是为了改变而改变，毫无意义；还有人会认为这样做会让他们遭受经济损失（失去绩效奖金），因而强烈反对。在任何实体中，对公司进行大幅度改革的建议都需要组织层面的鼓励，但是却没有什么行为比大刀阔斧的领导一场变革更有利于增强组织核心劳动力的凝聚力，更有利于为你树立起一个精明强干的领导者和人力资本转型专家的形象。因此，良好的沟通始终是成功的关键。本书会为你列出一些简单的策略，帮助你厘清思路，并教你如何放松精神以免行动受挫时产生不必要的焦虑。

最后一条建议：一些商业领袖认为循序渐进要好过剧烈变革，本书也赞同这个观点。如果这也是你的理念，或者是你的组织的基本趋势，你也无须担心。把这个评估计划的各个组成部分逐个引进要比作为一个全新的系统整体引进更加容易并让人接受。简单地说，如果你选择把整个计划用两三年的时间逐步展开而不是一次完成，也会收到同样的成效。毕竟，我们的新方案具有可以定制的优势，你自然可以根据自己的时间表进行定制。

第5步：将反映公司人力资产资本现状的战略性“企业仪表盘”传达给高层领导

公司在绘制员工绩效图时发挥了怎样的作用？公司的绩效分布曲线是属于哪种类型的？是更像一个健康的钟形曲线，整体的绩效分数记录（从优秀到一般，到较差）呈现出预期中的跨度，还是绩效等级的分布没有条理和逻辑性？又或者更糟，公司的绩效评估分数模式呈现出一条上升的曲线，其中大多数员工的得分为5分（优秀），而只有少数员工的得分是4分（良好）、3分（合格）、2分（不合格）或1分（较差）？如果你对整个企业的绩效评分系统的一览图缺乏洞察力，那么在某个环节一定会存在严重错误。

优秀人才概况

仔细阅读绩效评估排名表，你会得到一些有价值的信息。你会了解到被归到4分和5分类别的“优秀和良好员工”的比例，仔细研究他们得到高分的原因、他们之前在哪里工作，以及他们是如何脱颖而出的。例如，这些优秀人才的教育背景和专业资质有哪些共同点？他们来自某些特定的行业或公司吗？加入本公司以来，有多少人至少得到过一次晋升？在3年或5年内，他们平均得到过多少次晋升？这类优秀人才当初选择加入你的公司的主要原因是什么？而在离职面谈时，他们提到的离开公司的首要和次要原因分别是什么？

如上所述，编写优秀人才概况并不难，而且你能从中获得很多宝贵信息，这只需要一点点好奇心。说到这一点，你了解公司员工在以下几方面的统计信息吗？

请不要误解，我们获取这类信息并非出于恶意或者企图“搜集”员工信息。我们只是想了解公司中的大部分“一般员工”的概况，这样我们才能进一步了解本公司雇员的整体特征。假设你的公司最常见的一种员工类型为：美国拉美裔女性，32岁，已在公司工作了3年半，年薪38650美元，绩效评估平均得分3.4。那么当你了解到这些信息后，接下来，你就可以根据你的公司未来可能面临的挑战提出一些问题。例如，由于没得到事先批准而打电话请假的人数过多，干扰了公司的正常运营，那么你可以深入思考并提出以下问题：

也许你很快会发现，大部分员工都是在周五或周一请病假，而且主要是因为他们漠视相关纪律和相关权利，那么你就需要采取某种形式的干预措施（比如渐进式惩罚，即根据违纪的严重程度逐渐加大惩罚力度）。又或者你发现请假时间是随机的，没有规律可循，那么可能是因为你的员工里有很多人是年轻的妈妈，需要抽时间去照顾生病的孩子。在这种情况下，实行弹性工作制或者增加远程工作方式，使系统更加灵活可控，会有助于降低计划外缺勤给公司带来的困难。

当然，在因为缺勤过多而受到纪律处分的人中，也许有人的绩效评估分数反而超过很多人。这是因为在评估过程中，基层经理没有注意到这个问题，还是因为在记录整体绩效的时候忽视了这个问题？或是因为相关主管人员认为自己的员工受到FMLA（《美国家庭与医疗休假法案》）的保护而自己无权处分他们呢？重点在于，你只有参考那些可以量化的调查发现，特别是那些涉及绩效评估排名的调查结果，与员工积极对话，才能找到问题背后的原因或相应的解决方法，这往往是你解决问题的最佳切入点。

你可以利用这些数字和量化数据来确定或者大致确定问题背后的真正原因。你不需要雇用一名全职分析师，你只需要一点恰到好处的求知欲和好奇心，外加一张Excel电子表格就万事俱备了！在本书后面的章节中我们会探讨更多重要的量化操作方法。这些方法来源于绩效评估，旨在为继任计划培养优秀人才。

第6步：反映、重设、校正、重复，重新制订绩效评估计划，推动组织向前发展

上文提到，绩效管理计划的真正价值在于根据你的组织可能面临的最新挑战逐渐调高期望。例如，某年你的首要任务是维持稳定的客户群和现金流，同时努力降低成本。第二年，你可能会考虑收购一个竞争对手，合并双方组织的员工、系统和政策。而到了第三年，你可能考虑启动IPO（首次公开募股）并上市以便筹集资金，也可能考虑私有化，成为一个股份公司的投资组合客户，以便帮助你的公司扭亏为盈，等五年后你的公司变得更强时再独立出来。

当然，你一般不会经历这么剧烈的变动。你也许只想提高收入和/或员工的平均生产力，多年来你以公司为家，流血流汗全力以赴，只希望得到更高的投资回报。我们必须谨记，组织变革的方方面面都需要依赖一个运作顺畅的绩效管理系统。唯一的区别是，如果你的绩效管理系统跟我们的类似，那么当你测试人力资本产出时，你可以利用系统为你提供的具体数据，有针对性地调整业务方向。你还可以创建一个更宽泛、更清晰的绩效三棱镜评价体系，以便更方便地观察人力资本资产的产出情况。以往，如果刚刚发生的事情与你的员工没有直接关系，最后就会被你抛之脑后，而如今这种被动管理已经发生了改变。

长期以来，绩效管理给人们的印象是老气横秋、单调呆板甚至是因循守旧的。我们希望，你把这次变革看作组织的绩效管理制度的一次重生，把一个过时的旧制度转变成一个可以频繁重设的具有生命力的新程序。犹如服装设计师，他们必须时刻关注消费趋势、消费习惯和消费兴趣才能捕捉当前的时尚潮流。他们不断地学习、加工、测试以及沟通，致力于呈现最符合市场需要的服装款型和系列服装产品。各类组织也需要就其最重要的资产——人力资本的状态展开类似讨论。

随着时间的推移，公司需求、行业竞争以及经济形势会不断发生变化，因此，绩效系统也需要每隔一年或者至少每隔2～3年更新一次。如果你想创建一个清晰的流程，你应该先总结经验教训，征求员工和评估人的意见。怎样才能使这一计划更加有效？需要弥补哪些缺陷？以往的胜任力评价标准现在是否还适用？得到这些信息以后，我们只需要反映、重设、校正，然后重复这一流程。

上述六个重要步骤可以帮助你重新设计、改造和更新优化绩效衡量指标和奖励措施，使你既能完善组织的商业策略，又能契合员工的专注点和愿景。