1. 在谈判中树立双赢思维

谈判在本质上其实就是双方交换条件并期望达成一致的行为，也就是说，最终目标是双方达成一致，获得让双方都满意的结果，或者退一步说，至少是双方都可接受的一个结果。如果一方只考虑自身的利益，只希望对方让步，那这样的谈判是很难达成一致的。因此，谈判人员应该具备双赢的思维。

1.1 在平等的位置上对话，相互尊重

平等对话是商务谈判的基础。对话的双方应该是平等的，这在一定程度上增加了彼此的安全感和信任感。尽管如此，在实际的商务谈判中，往往会出现双方实力不均衡的情况。一种情况是供应商或服务商实力比较雄厚，而客户可能是普通的小公司或者是刚成立不久的公司。另一种情况是供应商或服务商实力较弱，而客户则是大型集团公司。

成立初期的华为，在面对客户时，往往是第二种情况。经过30年的发展，如今则可能是第一种情况。无论是处于第一种情况，还是第二种情况，在华为看来，谈判都应该在平等的基础上展开对话，相互尊重。因此，无论是过去在国际厂商后面追赶的华为，还是现在作为世界领先的通信设备供应商的华为，都一贯坚持平等对话、相互尊重的谈判原则。

具体而言，作为供应商，如果己方实力相对较弱，而客户方实力强大，在谈判中也不能一味地满足对方所有的要求、客户提出的条款无论合理与否都照单全收。作为弱势的一方，要尽可能地据理力争，为己方争取最大的利益，同时考虑己方长远的发展，作出合理的决策。如果己方属于实力较强的一方，也不能依仗自己在市场上的地位、以高出一等的姿态面对客户，还是要尊重客户。

高通在无线通信领域深耕多年，拥有大量通信领域的专利技术，比如高通对CDMA拥有绝对的技术垄断，可以说是通信领域绝对的“霸主” 。如果使用高通的芯片，就必须用到大量高通的专利技术，一部售价300美元的手机交给高通的专利费高达售价的15%。但“高通”这个名字为普通大众所熟知还是最近几年的事情。高通凭借“骁龙”智能手机芯片一路攻城略地，如今已占据了国内智能手机芯片市场过半的份额。这一切都源于高通和小米的合作。

小米成立之初，便看准了高通在通信领域雄厚的实力。因此，小米找到高通，希望在小米手机上搭载使用高通的芯片。面对这家刚成立不久还没有任何名气的中国企业，高通也看到了巨大的商机，搭载高通芯片的小米手机将成为一张很好的名片，为高通进行宣传。于是，高通不仅决定将芯片卖给小米，还与小米达成了更深度的合作。例如在开发某一代芯片时，高通甚至允许小米的研发人员提前数月进入高通的研发中心，一起合作调试芯片。

后来，小米的表现也不负高通的期望，小米在宣传时大力推广高通的芯片，高通的“骁龙”芯片逐渐在市场上打出了名气。在高通的一次合作会议上，高通甚至直言： “没有小米，就没有高通的骁龙800系列。 ”

因此，要顺利达成谈判，促成双方合作，谈判双方就应该基于平等的位置展开对话，在谈判的过程中，相互尊重对手，综合考虑双方的利益。

1.2 建立相互信任的关系，互惠互利

商务谈判既是一种博弈，又是一种合作。要在博弈中实现合作，考验的是双方谈判人员的智慧和毅力。因此，商务谈判应该是“双赢博弈”（也称“非零和博弈”），而不是“零和博弈”。“零和博弈”指在双方博弈中，双方的获利总额是固定的，一方获利必然会导致另一方损失。

曾获得过诺贝尔经济学奖的美国经济学家约翰·纳什对现代社会经济活动中的各种博弈进行了深入的研究。纳什的研究发现，尽管许多博弈在理论上都可以达成“双赢博弈”，但最后不仅没有实现双赢，反而变成了“零和”。这是因为，在博弈过程中，双方没有建立良好的信任关系，因此信息交流不够完全，导致双方从“双赢”走向“零和”。

囚徒困境是用来诠释“非零和博弈”的典型例子。A和B被警方抓住，分别关在不同的屋子审讯，A和B互相不知道对方的情况。警方给他们的信息是，如果两人都不坦白，那么则因为证据不足，各判1年；如果都坦白，两人各判5年；如果A坦白，而B拒绝招供，那么A将因为招供而无罪释放，B则判10年，反之亦然。显然，在“囚徒困境”中，两人都不坦白是双方所能达成的最优解。但由于两人都不知道对方会作出什么选择，因此，为了避免最坏的情况出现，即对方坦白而自己不坦白，两人都会倾向于选择坦白，而不是不坦白。最终，博弈的结果便是两人均坦白。这就是“囚徒困境”，这一结果被称为“纳什均衡”。

之所以出现“囚徒困境”，在很大程度上是由于信息不对称，双方皆不清楚对方到底是什么想法，因此就选择了对己方最有利的决策，而非对双方最有利的决策。

在华为30年的发展历程中，华为人深知这一点，他们重视与客户以及合作伙伴之间的关系，通过各种沟通方式在谈判的各个阶段强化双方的交流、增进互信，最终达成良好的合作关系。

国家开发银行和华为的合作关系可谓优秀典范。由于华为海外拓展销售融资业务与开行“走出去”的战略合拍，所以两家看似毫无渊源的组织走在了一起。开行走出国门伊始，面临着缺乏客户的困境。而华为有大量的海外客户资源，华为积极和开行合作，将这些资源与开行共享，共同打造完整的销售融资产业链。

华为大量的海外融资项目如潮水一般涌入开行。华为与开行合作的全球第一单保理业务，是北非某国数百万美元的单子。开行陆陆续续往全球派了八十多个工作组，每到一个地方，他们都会先找到华为。华为当地代表处便协助开行的工作人员，帮他们找办公室、招聘员工等等。华为员工与开行的工作人员结下了深厚的战斗友谊。有华为员工开玩笑说，在全世界任意一个偏僻角落，只要有华为的人，十有八九就能遇到开行的人。在华为人看来，华为和开行不是甲方和乙方的关系，也不是企业和银行的关系，而是一个战壕里的战友。

因此，谈判就是一个双方交换信息的过程。只有双方互相信任，充分交换各自的信息，才会使双方更清楚地了解到双方合作的最优解，使谈判达到最优的结果。

1.3 培养与客户的长期合作关系

对商务谈判而言，最好的结果不是己方获得了最大利益而对方利益受到损害，而是双赢。只有双赢，才能让双方都满意谈判的结果，同时也为以后的合作关系留下空间。因此，优秀的谈判人员都应当在谈判中抱着力求双赢的想法，己方暂时的获利并非真正的获利，而要通过双赢结成合作伙伴，在很长一段时间里互利共赢。

实际上，当今世界上那些最知名的企业都将自己定位于客户的“合作伙伴”，而非简单的供应商。在他们看来，长期合作是所有优秀企业一致认同的观念。当然，华为也不例外。

由于S客户的超长期应收账款问题，华为和该客户的关系降到了冰点，网络投资也已经萎缩，业绩惨淡，该地的客户经理更是换了又换。

康明来到该地担任客户经理后，坚持每两天拜访一次客户。从基层客户开始，要么和他们聊天，要么约出去一起喝咖啡，慢慢增进感情。康明坚持每天给客户CEO打电话，还上门邀请他参加“巴展”。康明的行为打动了客户，客户董事长和CEO答应和他一起去“巴展”，探讨双方下一步的合作战略。在“巴展”的双方高层会谈上，客户提出全部还款存在困难，希望华为多少作点让步，华为初步答应了客户的请求。S客户超长期应收账款问题出现了转机。

经过3个多月持续几十轮的艰苦谈判，华为和客户签署了债务重组方案，约定如果年底完成所有欠款清理，可免除一部分债务。双方对这个方案都比较满意。在回款过程中，客户想尽办法努力还款，最艰难的时刻，甚至停发工资来支付欠款。华为也积极配合，大力牵引和支持，适当时机会晤客户，积极交流，增强客户合作信心。

最终，困扰华为多年的S客户超长期应收账款，实现了清零，双方的信任再次建立。客户CEO多次正式发函感谢华为，感谢华为在这一问题上大幅度让步，并希望借此机会，深化双方的合作关系。

任正非说：“如今的时代是开放的时代，我们的内心要开放一些、谦虚一点，看问题再深刻一些。不能小肚鸡肠，否则我们就成了‘楚霸王’。在互信互惠的基础上建立持久的伙伴关系，共同进退，实现共赢。”因此，营销人员要从更高的层面正确认识谈判、正确认识客户关系。