1.2 为什么过程意识很重要

设计思维中，一个重要的成功因素就是清楚你在过程中处于什么位置。对于莉莉、皮特或是马克，从发散思维阶段转换到收敛思维阶段是特别有挑战性的过程：

在什么时间点上我们可以说已经有了足够多的信息？我们需要产生多少点子才足够把它们转换为可能的解决方案？

除了清晰过程的现况外，你还需将设计思维工具烂熟于心。因为你需要思考“现在哪个工具是最有效的”。“抓住下一个大机会”通常有两种思维：一是思考并衍生出很多很多新的点子（即“发散思维”）；二是集中后聚焦于单个需求、功能或是潜在解决方案（即“收敛思维”）。这个过程可以用双钻模型来体现（见下图）。

因为莉莉知道她的设计思维课程在学校会上多久，所以这个挑战对她来说还比较容易。她能在前期就进行把控，比如针对设计挑战的定义，开放和限制应该到什么程度（即参与者将要面对的创新框架的范围如何）。但真实问题的陈述部分，情况就有些不同了。通常在开始时，我们驱使自己离开舒适区，把创新框架的范围定义得更广。所以在发散思维阶段，可以说点子的数量是无限的，困难的是你需要在适合的时间点结束这个阶段，然后聚焦于最重要的功能，这些最终可以形成一个最佳的用户解决方案。当然市场上也有不少案例来自各种各样的点子，最终靠运气赢得市场，收获成功，知名的例子如Twitter提供的一些服务。但是运气并不是总起作用，因此在过程中收敛思维对于成功是一个决定性因素。

史蒂夫·乔布斯是管理“受压区”的大师。在选择何时转换思维以结束发散阶段上，他有相当优秀的直觉，从而可以引领团队找到出色的解决方案。在苹果公司，巴德·特里布尔（Bud Tribble，苹果副总裁）还特意创造了术语“现实扭曲力场”（reality distortion field）来形容史蒂夫·乔布斯强大的心理转换能力。这个术语源自最初的“星际迷航”系列其中一集《兽笼》（The Menagerie）。在这集中，外星人通过他们的思维创造了属于自己的世界。

专家提示转换思维的最佳时机

能帮助我们转变思维的优秀影响者，往往给予的时效有限。假如创新项目的最终截止日期提前了，抑或是第一个原型被要求比计划时间更早出来，那我们的思维就必须自动跟着转换。另外，在项目早期制定功能与特征就变得可取。向收敛阶段的过渡中，我们再将它们提出来并与大量不同点子进行匹配，这样就可以筛除一些点子，也使得后面有逻辑地合并点子更加容易。即便如此，最终我们还是要进行选择与聚焦，这有助于在这个阶段向其他组和参与者展示留下来的点子。然后可以利用便利贴来决策，哪些是最好的点子。如果只是团队内进行决策，结果往往不够客观，因为我们总是过于喜欢自己的某些点子。如何处理那些没有进入收敛阶段的点子，尚无定论。有些人鼓励参与者把写有点子的便利贴扔掉，而有些人会把它们作为知识储备保留到项目结束。

什么是设计思维的微观周期？

在更加深入去谈设计思维过程之前，首先要澄清设计思维的过程。目前不同地方会用不同的术语来表达过程，尽管追求的目标基本相同。基本上所有过程，开端进行问题陈述，尾声生成解决方案，这一切通过迭代方式可以达成。整个过程都在聚焦于人，因此设计思维也被称为以人为中心的设计。尽管大多数经历过设计思维的人知道，但还是简要介绍下微观周期和宏观周期以及其中的核心阶段。莉莉可能会认同哈索·普拉特纳软件研究所（Hasso Plattner Institute，HPI）的六步设计思维，许多大学也采用此描述，这也是接下来将呈现的。然后我们再来看看宏观周期。

在一些大学，这个过程会更简化。举个例子，日本金泽工业高等专门学校（Kanazawa Technical College）的全球信息技术中心，采用四步设计思维：同理心—分析—原型—共创。斯坦福设计学院则将“理解”和“观察”合并为“发展同理心”。

IDEO设计创新公司最初把微观周期定义为五个简单步骤，以便通过迭代获得新的想法。同时，它们强调实践，因为再好的想法如果没有经过市场的历练也是空谈。

理解任务、市场、客户、技术、限制条件、规定以及最佳标准。

观察并分析真实用户在真实场景下的行为，并将其与特定任务联系起来。

可视化最初的解决方案（3D、建模、原型、图形、手绘等）。

评估并优化原型，以一连串快速、连续、重复的方式。

实践新的概念，一定要在现实条件下（也是最耗时的阶段）。

Scrum流程

在实际商业环境工作的人，都应该了解不同情况下的迭代过程，比如软件开发（ISO13407或Scrum）。在这种情况下，迭代过程可以保证软件的用户适用性，或者通过冲刺来逐步提高用户适用性。

ISO13407中提及以下阶段：

规划、流程—分析、结合上下文—详细说明、用户需求—原型（设计草案）—评估（评估解决方案和需求）

在Scrum中，单个迭代被称为冲刺。一次冲刺需1～4周。产品需求库（product backlog）是用于冲刺的输入。在冲刺中需要对产品待办事项进行优先级排序和加工，从而形成冲刺库（sprint backlog）。产品需求库中记录了以用户故事为载体的大量需求。冲刺最终都应该有一个可以上线的产品，而且该产品已经经过用户测试。此外，整个过程本身也需要不断回溯，以便持续改进。

在IDEO、斯坦福设计学院以及HPI的基础上，很多公司会把设计思维的微观周期进一步细化为3～7个阶段。瑞士信息通信技术公司瑞士电信（Swisscom）为了快速将设计思维整合到组织内部，设计了一个简单的微观周期。

阶段如下：倾听—创造—交付。

专家提示设计思维微观周期

微观周期各个阶段的说明

理解：

这个阶段已经在1.1节中提到过。出发点不是要达成某个目标，而是某个人物有一些需求或需要解决一个问题。一旦识别出需要解决的问题，应适当地定义问题陈述。我们可以借助两类问题延展（借助“为什么”）或是缩小（借助“如何”）创新框架的范围。以自我教育这个需求举个例子，下图可以更好说明以上原则。

除了问题陈述，理解整个背景也很重要。可以通过以下6个WH问题[谁（who）、为什么（why）、什么（what）、何时（when）、何地（where）、如何（how）]来获取关键洞察。

● 谁是目标客户群（大小、类型、特征）？

● 为什么用户认为需要一个解决方案？

● 用户提出了什么解决方案？

● 何时需要出结果，持续多久？（项目或者产品生命周期的时间跨度）

● 结果将会用于何地（环境、媒体、地点、国家）？

● 如何执行（技能、预算、商业模式、上市）解决方案？

更多内容看1.4节和1.5节。

观察：

之前已经初步提到过观察阶段。我们试图成为专家以更好地理解读者的需求，仔细研究了来自三个不同领域的用户，他们都想运用设计思维。我们也观察了他们在工作中的情况。如此我们可以很好地利用各种机会：在波茨坦的HPI、在斯坦福的D.School以及和来自ME310的教练互动；在创业挑战中借助DTP社区进行工作坊、企业内部的工作坊以及以数字化转型启发客户为目标的共创工作坊等。记录并将这些发现可视化尤为重要，这样后续可以分享给更多人。到目前为止，设计思维涉及的大多数方法都以定性观察为主。记录也主要通过点子板、愿景板、照片日记故事、思维导图、情绪图片以及生活和人物照片。这些对于创建与修改人物角色都是重要信息来源，可以帮助建立起对用户的同理心，在1.5节中将更加详细地说明。

定义视角：

提到视角，重要的无非是借鉴、解释并衡量所有发现。促进者的首要任务便是鼓励所有成员谈谈他们的经历，目标则是建立起一个共同的语言基础。讲述经历过的故事、展示照片以及描述当时的反应和情绪，这是最好不过的方式。再次强调，我们的目标是进一步发展或修改人物角色。在1.6节中会有更加详细的说明。

构思：

在构思这一阶段，我们可以利用各种各样的方法来加强创造性，头脑风暴或草图创建是这个阶段最为常用的。目标是产出尽可能多不同的概念，然后把它们可视化。1.7节中将讲述一系列技巧。构思阶段与原型和测试两个阶段紧密连接。下一个专家提示会深入讲述此方法。这一阶段主要的目标是，一步步迭代增加创意。刚开始基于问题陈述就可以进行一场头脑风暴，如此一来，创意和整个发散阶段就得以控制。举例来说，我们可以针对关键功能进行头脑风暴，也可以结合其他行业或情况进行基准分析，又或刻意忽略实际情况而结合最好及最坏想法的“黑马”。一个忽略所有限制因素的超前原型也能够激发想法。我们会在描述宏观周期时专门解决这一问题。

原型：

在构思阶段，我们已经指出“原型”和“测试”是与构思密不可分的阶段。1.9节会具体展示原型由什么组成。

无论如何，我们应该尽早把想法做出成形的东西，然后找潜在用户进行测试。这样，我们可以得到反馈来改善想法和原型。有关行动选择的座右铭非常简单：喜欢、改变或放弃。

测试：

每个原型建立后或是每个草图完成后，就会进入测试阶段。可以找同事测试，但对潜在用户的测试更具启发性。除了传统测试，如今还可以利用数字化方法进行测试，短时间内可以测试大量用户，1.10节将讲述这些可能性。该阶段会收到大量定性的反馈，我们应该从中吸取可用之处以进一步产出自己喜欢的想法。否则，放弃或改变它。

反思：

在开始新一轮迭代前，有必要对此轮过程进行反思。“这些想法和测试结果是否符合社会可接受和资源高效利用的主张？”这一问题可以很好触发反思。在像Scrum之类的敏捷方法中，反思阶段以一种回溯的方式结束整个过程。该阶段会复盘整个过程和最后的迭代，同时对于顺利的地方以及应该再提升的地方进行讨论。可以用“我喜欢/我希望”这样的反馈循环，或者用比较结构化的反馈表来获得反馈。当然，如果在测试阶段这些都没有发生，我们也会用该阶段来巩固所有的发现。

根据这些发现，我们更新人物角色，如有必要，同时更新其他文件。通常，反思有助于发现新的可能，这些会导向更好的解决方案或是提升整个过程。

回溯板

各阶段工具与方法概览

我们如何……贯彻设计思维的宏观周期

在微观周期中，我们讲述了理解、观察、定义视角、构思、原型和测试这几个阶段，而它们也构成了一个整体。在发散思维阶段，我们会利用各种不同的创新方法不断产生大量的点子。有些点子我们希望可以用有形的原型做出来，并找潜在用户进行测试。不同的人也会依据当下的情况来选择使用那些创新方法和工具。因而一开始，通往最终解决方案的创新旅程并不确定。

宏观周期中的首要任务是理解问题所在，并具体勾勒出解决方案的愿景。要达到此，则需要迭代进行好多轮微观周期。宏观周期从一些发散的特性开始（见下图步骤1～5）。当问题较为简单，或是对市场和问题都有全面了解时，团队会快速过渡到受压区（步骤6）。前面5个发散步骤中任意一个都可以直接导向受压区，但这五个产生点子的步骤必须适用于当下情况以及项目本身，以下建议的顺序是经过多个项目成功应用的总结。接着将点子或解决方案的愿景具象化为可视的原型，然后在不同用户中进行测试。如果得到的大部分都是正向反馈，那么后续迭代中再进一步具体展开（步骤7）。

抓住下一个重大市场机会往往遵循以下步骤。

1．通过头脑风暴产生初始的想法

最初的头脑风暴可以让团队成员把内心所想的潜在点子以及解决方案都表达出来。通常来说，团队每个成员对问题陈述以及解决方案范围的想法都会很不同。而把头脑风暴放在最开始有助于组员间相互了解学习想法，同时接近应该处理的任务。

说明：团队的头脑风暴可以设置在20分钟。头脑风暴的关键是追求数量而不是质量。可以用一张便利贴写一个点子。边写或画，边大声讲述写在上面的点子；然后，把便利贴在留言板上。

团队需要回答以下关键问题：

● 哪些点子是最自然想到的？

● 哪些解决方案是受他人追捧的？

● 我们可以做哪些不同的事情？

● 我们对问题陈述的理解都一样吗？

头脑风暴

2．挖掘对用户来说必需的关键功能

对于解决方案来说，这是重要的步骤。促进者需要激励团队，让大家定义出这些关键功能，然后基于关键用户所处情境对它们进行排序。

说明：基于不同的问题陈述，这一部分可以设置在1～2小时，目标是草拟、建立并测试10～20个关键功能。

团队需要回答以下关键问题：

● 哪些功能是强制需要的？

● 哪些体验对于用户来说是绝对必需的？

● 这些功能和体验之间的关系是什么？

关键功能

3．从其他行业或经历中找到基准线

当团队没有偏离最初解决方案的概念时，这一步骤非常好用。

基准分析可以帮助成员跳出框框思考，同时可以将一些点子应用于解决方案。将一些行业或特定经历考虑进来时，促进者可以在头脑风暴中拓宽大家的创新框架。可以分两步进行：①头脑风暴和问题有关的点子；②头脑风暴行业案例或相关经历。接下来，从每步中都挑选出三个最好的点子。把这些结合起来后，促进者请组员再进一步构思两三个点子，并把它们有形地搭建出来，然后找用户测试。

说明：30分钟进行头脑风暴，30分钟寻找基准线，最后30分钟进行聚类并组合点子。基于任务设置时间，至少让团队可以建立起两三个原型。

团队需要回答以下关键问题：

● 哪些概念和经历可以成功解决问题？

● 哪些经历可以从另一个角度启发大家解决问题？

● 其他经历和问题的关系是什么？

基准分析

4．增强创造力，并从所有点子中找出那匹黑马

这一步可以大大增强团队的创造力。因为“黑马”可以消除边界，而正是这些边界在之前步骤中限制了大家。促进者会激励团队争取最大限度的成功，从而发展出一些激进的点子。接下来就是团队提升创造力并接受最大风险的时候了。创造“黑马”的条件之一，就是忽略前提条件中的一些基本要素，比如：“在没有IT问题的情况下，你会怎么设计一张IT服务的桌子？”“没有挡风玻璃的雨刮器会长啥样？”“没有人逝世的葬礼看起来会怎么样？”关键点是离开舒适区，然后不管发生什么就去做。

说明：可以设置50分钟用来创建“黑马”，然后再用足够的时间来建立相应的原型。

团队需要回答以下关键问题：

● 目前为止还没有考虑过哪些极端的可能性？

● 哪些经历在可想象的范围之外？

● 有产品和服务能够扩展价值创新吗？

5．执行理想原型，释放创意

很多情况下，团队并没想出突破性的点子，所以你不得不进一步推动。建立一个理想原型（funky prototype）可以进一步提升创意。这个方法鼓励团队最大化学习成功率，同时将成本（时间和注意）降到最低。目标是发展出聚焦于收益的解决方案，暂不考虑潜在的消耗和预算限制。

说明：让团队用1小时来建立理想原型。

团队需要回答以下关键问题：

● 哪些疯狂的点子相当酷？

● 哪些点子你最终不得不妥协？

● 一个临时没有计划的点子看起来如何？

6．用愿景原型确定愿景

从发散阶段到收敛阶段的过渡区就是受压区。这两个阶段之间的转化可以发生在任何时候。有经验的促进者和创新者能够及时辨认出这个时机，从而引领他们的团队有针对性地转向收敛阶段。

愿景原型中，我们将初步结合以下几点：

● 既有知识（谨慎在此是可取的）；

● 最好的初始想法；

● 最重要的关键功能；

● 来自其他行业和经历的新点子；

● 最初的用户体验；

● 有启发的洞察（比如来自“黑马”）；

● 最简单的解决方案。

说明：（根据问题的复杂性）给团队差不多2小时来建立愿景原型，然后至少找3名潜在用户进行测试，并详细记录反馈。在最理想的情况下，这些用户之后会参与接下来设计思维项目的具体落实。另外在一些创新领域，所谓的领先用户众所周知，因为他们在满足自身的需求上有很高的动机，他们的反馈非常有参考意义。

团队需要回答以下关键问题：

● 愿景原型有没有足够吸引潜在用户的注意，从而让他们非常想使用这套解决方案？

● 愿景有没有给用户的梦想留有足够的余地？

● 愿景提供的价值是否令人信服？

● 为了让体验更完美，还有什么是用户希望的？

7．一步步将愿景具象化

在接下来的收敛阶段，我们聚焦在愿景的具体落实上。

这一阶段的主题是将选出来的点子进行详细阐述，并且通过迭代不断提高和扩展。首先，建立并测试最重要的关键功能，因为它们是功能原型不可或缺的部分。以此为起点，补充越来越多的元素，最终形成原型。在收敛阶段，测试各种各样的点子，最好的那些会被整合到最终的解决方案中。比如，可以发展并测试单个功能或是各种不同的组合。一旦原型有了一定的成熟度，可以称它为“原型愿景画布”。这样，我们就可以制定并比较各种不同的愿景。

这些都是关于被选点子的阐述以及迭代详情。

每完成一个单独步骤，整个原型的成熟度就上升一些。

A．功能原型

关于功能原型（functional prototype），重要的是关注那些关键变量，然后找潜在用户进行密集测试。关键功能必须为关键体验而创造。一开始不是所有功能都需要被整合，关键点是要确保最低限度的功能，这样才能够在真实情况下测试原型。我们通常称这些原型“最小可行产品”（MVP），它们也作为后续构建的基础。最后一步步将几个功能结合起来，形成完成式原型。

B．成品原型

成品原型（finished prototype）的创建对用于和用户交互非常重要。只有现实才能揭露真相，所以必须留出足够的时间来整合原本分开的功能，以建立完成式原型。

C．最终原型

最终原型（final prototype）的优势在于深思熟虑的投入，以及较高的实现度。那些具有简单功能且令人信服的原型，通常在上市时也能取得成功。从供应商和合伙人那里获得尽可能多的支持是非常可取的。同样，利用标准化的元件能够增加成功的可能性，同时大大降低开发成本。

D．实行计划：“如何实现落地”

产品或服务的设计品质是决定性的，如何实行同样关键。需要知道的重点是：谁有可能在实行过程中设置障碍，试图影响决策？信念是：将试图影响的人转化为参与者，然后创造一个对所有利益方双赢的局面。3.4节中会讲述实行过程中什么是重要的。

关键要点把握整个过程