1.4 交付时出问题了

1．传统培训课程的目标跑偏了

培训组织者和培训人员的关系很微妙，一方面，培训人员提供课程资源，培训组织者从现有可掌握的课程海洋中挑选最匹配的课程，这个过程逐渐意味着，培训组织者必须要尽可能多地了解市面上的课程资源，无论是通过亲自体验、口碑推荐还是用户反馈；另一方面，培训人员也会依据培训组织者的需求来开发课程，随着需求的变化来重新研发新的主题课程，或者组合、升级自己过往的课程。由于培训组织者或培训机构多是课程的直接采购方，这驱使培训人员开始关注如何才能让培训组织者了解自己或欣赏自己的课程。时间久了，在培训机构（及老师经纪人）的助力下，很多培训人员只会关心培训组织者的需求，而客观上逐渐淡漠了业务上的需求，毕竟开发新的课程没有讲授标准化课程来得舒服一些。这让很多培训人员像复读机一样一年又一年地讲授那些道理很对，但离具体业务越来越远的课程。我曾经听说，有些领导力老师还在讲授10年前的课程，唯一的差别就是更换了案例。怀着复杂心情，我就想问一句：“10年前企业客户的需求和10年后学员的特点真的一样吗？”

专业、负责任并对新事物保持好奇的培训组织者和管理者是培训行业特别稀有的资源。每年都有不少的培训组织者因为各种原因转换职业轨道和赛场。有人说，大量培训经理在一家公司的新鲜度也就3年。培训组织者看起来不是企业的核心职能和岗位，但对于企业来说这块的沉没成本其实很大，因为他们带走的隐性知识和经验很难被沉淀、复制和替代，也就意味着新的培训组织者不得不重复上一位培训经理的成长过程，不断试课、不断试错、不断让企业承担各类学习的成本，而一旦自己真正成熟起来（甄别课程、匹配需求），面对职业发展的瓶颈和外界的刺激，又会尝试走出“围城”。在培训经理成长的过程中，安全交付是首先考虑的，而延续过往的做法往往又是最安全的。有人说，培训组织者培养是培训行业真正的瓶颈，不无道理。一些实战的新技术和课程进入企业采购序列的速度非常缓慢，部分原因正是如此。

传统培训课程最致命的地方在于是基于同一层级人群的胜任素质模型来设计出来的，而不是基于业务的真实而紧急的任务需要设计出来的。基于胜任素质模型的好处在于方便培训组织和实施，方便培训组织者匹配课程。市面上大量传统的培训师的课程是基于某一人群的技能和素质所需而设计的，设计一门课程就可以应付大量重复性的需求，何乐而不为？以领导力相关课程来看，管理者角色与认知、目标管理、时间管理、情商、沟通、执行力等课程，多是管理者都需要的技能课程，这些课程内容被大量反复采购并不是其真正有多少实际的价值和作用，更多是因为直接跟管理者的胜任素质模型匹配了。年轻的培训组织者一看胜任素质模型，就马上想找一个讲授这个课程的老师，而不再去关注管理者为何需要这些技能、这些技能具体的应用场景是什么、管理者需要真正面对的核心工作任务是什么。惯性的力量很强大，前些年，主打学习任务的“学习路径图”试着挑战胜任素质模型在培训人员心目中的位置，并不算很成功。所以，当有些年轻人说要颠覆培训行业的时候，常常被培训行业所颠覆，这反而成为一些培训人员津津乐道的事情。从我的角度来看，“学习路径图”之所以没有被大面积推广，除了动了一些人的“奶酪”，遭到既得利益者的阻挠外，也有自身的原因，即给培训组织者制造了很多的工作任务和麻烦，甚至会耗费相当多的资源，而且基于工作任务去设计培训项目和课程，并不是多数培训组织者所能胜任的。

培训人员的苦衷和无奈，有时候是因为自己也知道很多基于胜任素质模型的培训课程是听起来很有道理、用起来就“熄火”的，但是自己似乎又没有胆量、勇气和办法将此课程停下来，就如同大家心里都很清楚“培训满意度表”只是自己筛选课程的标准，把它当作培训学习的价值判断标准却很无厘头，但是每次又都渴望学员的打分不要太低一样。基于胜任素质的通用课程远不能满足用户的需求，而且给用户提供的价值很低，这就使在线课程有了“可乘之机”。你会发现一些好的在线课程基本完全可以替换一些基于胜任素质的通用课程。认识到这一点，很多企业培训组织者开始更加重视经验萃取、课程设计和在线微课……但这样做并不能彻底解决培训人员的忧虑，因为面对真实的工作任务和工作问题，真正支持业务发展始终是培训人员的初心和使命。如果离支持业务这个点越来越远，培训人员每天的工作就会变得没有价值，这让有责任心和有良心的培训人员活得没有意义。

2．传统沙盘类课程过于封闭

沙盘是对现实的高度抽象和概括，是将现实搬进课堂的剧场。轻松的氛围、极高的参与度、扣人心弦的剧情、和真人秀一样的现场效果往往让学员对沙盘类课程期待颇多。沙盘进入课堂有3个典型的价值和优势。

一是促进学员参与。很多时候使学员参与就是一个大的问题，而在沙盘类课程中一般不用担心这个问题。因为当学员听了很长时间的课时，好的沙盘可以利用人类好玩和好胜的心理使学员积极参与。此外，沙盘类课程中设置的一致对外、轮番作战、获得团队荣誉环节，也会使学员保持投入，直到分出胜负。

二是营造安全场域。沙盘转移了人们的注意焦点，使工作场景中的矛盾与压力一下子消失在与利益和立场毫无关联的游戏互动中，这一点与将戏剧和隐喻用于培训的原理和价值类似。虚拟场景的带入过程、“稀奇古怪”的规则、“花里胡哨”的道具都会让学员放松警惕、怀着好奇参与进来。

三是暴露真实问题。沙盘场景是一个新的焦点位置，在完成任务和取得胜利的过程中，人们一旦投入进去，平时的思维习惯和行为习惯不可避免地显露出来，从而成为很好的观察点（某些沙盘经常被用于大规模的人才前期筛选）；同时，在沙盘中的竞争之后，学员会对自身问题进行反思，并向别人学习。

然而，当传统沙盘被用在培训时，出现了3个典型的问题。

第一，传统沙盘偏离了真实的工作任务和工作场景。很多沙盘是基于胜任素质开发出来的。能力的反思和觉察，只是能力改进的一个方面，并不一定会通过沙盘分析就暴露和监测出来。经过沙盘分析后，工作中的问题和矛盾往往依然存在，甚至没有任务变化。这是沙盘类课程的最大缺憾，尽管沙盘设计者本身就没有想直面真实的问题，但对于培训采购者来说，要推进实际问题的解决进展。

第二，传统沙盘相对单一的封闭性设计与真实场景的开放与多元化相背离。尽管一个沙盘可以从不同纬度和主题来解释和理解，但过于封闭的沙盘运作规则，很容易让沙盘变成一个臆想的世界，在这个世界里面人们都试图自圆其说。规则设计得简单又允许有更多可能性的沙盘太少了，现实中的沙盘为了避免一个漏洞往往叠加很多规则，你会发现这与现实中的规则大相径庭。此外，当人们体验完沙盘类课程后，大多数人不是想着反思觉察和改进，而是感到失望与失落。

第三，传统沙盘类课程占用了大量的学习时间。在整体研讨和学习的时间中，了解一个沙盘至少需要一小时，规则理解、道具理解、开玩、复盘……最后能得出一些东西还好，就怕学员只想着改变这个沙盘的规则。即使学员都认同最后的结果，但关于游戏规则的诟病和心有不甘往往都会持续到项目结束。如果在此情绪没有宣泄完时，老师就分享点评，则极少有人愿意静下心来倾听。组织者和学员对于沙盘的定位和看法是完全不同的，培训组织者往往把学员当成没有头脑的“萝卜”“白菜”，指望老师去控制；而学员大都是精明和善于算计的，既然告诉他们是一场游戏，那他们就会“将计就计”。

不仅是商业沙盘类课程，大量的拓展训练也存在以上类似的问题。或许，沙盘课程和拓展类课程作为培训课程体系里面独特的一类会长期存在（设计者也在升级设计和体验），尤其在新员工理解商业逻辑、团队建设和筛选人才方面，毕竟客户有这类预算，况且，人们更喜欢选择维持现状而不是做出变革。对于大部分的成年人来说，一旦过了自主学习和快速成长的阶段，学习和解决问题就变成了一件痛苦和难受的事情。当人们在享受轻松和热闹时，有没有人有勇气站出来，问大家一些问题：“我们到底在干什么？”“凭什么让老板为我们在这里的学习和欢乐买单？”“我们这段时间的机会成本和收获相比真的是值得吗？”“我们为什么不直接复盘前些日子我们在市场上的表现？”“我们为何不去预演接下来如何应对新的挑战？”等。

3．传统学习项目的价值模糊

10年前，我在咨询公司给某些国企客户做学习项目设计时，典型的套路有如下几点。

第一，按照层级或职能划分关键人群，如分为基层管理者、中层管理者和高层管理者，分开培养，并将业务线、职能线分开培训。如果人数多就分批次轮训。

第二，区分岗位成熟度或技能成熟度。例如，给予1～3年的管理者一个新手的代名词，给予3～5年的管理者一个熟手的代名词。新手和熟手分开培养，匹配不同价位级别的老师。

第三，按照胜任素质模型来匹配课程。例如，当时流行情景领导力和国学领导力，只要老师的课程价格合适、老师的配合度也好，几乎差不多的培养项目就都会设计这些课程。

第四，一定要安排一次测评。课前利用测评来使参训学员意识到自己的差距（按照道理，课程内容应该依据测评来设计，但其实在提交项目设计方案时，已经根据经验判断和高层访谈等确定了课程内容）。

第五，根据整体预算和客户的强烈要求，偶尔安排一次标杆学习或沙盘课程，旨在使参训学员能够有新鲜感。

第六，课程开始前要有一个启动会，课程结束后一定要留一点作业，项目结业时一定有一个汇报，让学员意识到他们参与的是一个学习项目和高潜人才培养项目，而不是简单的堆砌课程。

不知道你看到这里，会不会会心地一笑呢？或者是内心悲凉地苦笑呢？

今年，我有幸接触了某比较知名企业大学的某关键人群培养项目，没有想到他们还是在延续之前的套路。我被邀请去做项目总结的引导，以应对最后的项目结业汇报。当我看战线超长、一堆堆根据胜任素质模型匹配出来的课程时，我有点无语了，不知道如何来展示项目的亮点……

我也理解，对于某些重金投资的企业大学来说，每年不搞些培训项目，大家听不到动静，可能更无法感知到大学的价值，可是类似的人群培养项目，我真不知道是如何衡量成功及投入产出比的……这些年，我的一个整体感觉就是企业内的学习项目尤其是后备和高潜人才培养项目真的是太多了，而且周期也太长了！培训课程安排得也太多了！这可乐坏了一些培训机构和职业培训师。不仅如此，这还滋生了年底各式各样的培训项目和学习设计评奖。

更耐人寻味的是，学习项目和关键人群培养项目设计的迭代更多的不是基于业务部门的痛点诉求和培训人员的使命，而是基于市面上流行的培训资源。例如，教练技术流行后，便以课程或教练辅导的交付形式加入项目中，以凸显项目亮点；结构化思维的课程流行后，不管是干什么的都要轮训一遍，似乎之前的结构化思维影响了公司赚钱，不培训就要命；行动学习和引导技术火了后，某些人也是想把它变成一门课程，放入整体的培养项目里面，似乎所有资源来到这里，不管其底层逻辑，都必须能够被简单粗暴、按部就班地排到课程表中。殊不知，有些新的资源本应该发挥出原本真正的价值，可在有些培训经理的惯性操作中，都变成了上课的模具。5年前，离开上一家咨询公司时，我就深深感觉到公司给客户安排的培训课程太多了（客户也有预算，没办法），而课后让学员真正应用转化的辅导的部分太少了。为什么？因为按照行业规则，客户更多是依据培训课程的多寡和老师的级别来安排项目预算的（成本+利润），而不是以真正转化落地的价值和给客户带来的收益来计费的。课程安排多了项目收费才高，辅导不仅耗神费力没法计算工作量，而且也鲜有老师愿意配合和能够配合。

临近项目结尾，项目的产出有哪些、项目的价值如何衡量、参训者的整体满意度和口碑评价会怎样，这些痛点问题有些培训经理总能巧妙地绕过，哪怕被问到也能够应付过去，因为参训者、业务部门会给培训者留有情面（考虑更多的不是客我关系，而是同事关系）。只有老板一个人觉得有问题，就跟吃了哑巴亏一样，不知道该说些啥。有时候想想，“培训就跟玫瑰一样，一旦用来表达爱情，就是无价的了”。

当培训管理者进入行业的惯性里面时，不仅觉察不到这些问题，甚至还助推这些问题的发展以获得个人发展机会。当有一天老板说：“我们的后备人才队伍需要构建时，培训管理者不是思考如何跟业务部门一起识别和培养后备人才队伍，而是立即想到安排一次性格测试或某某名师名课……偏离了公司战略发展所需人才的培训方向，偏离了业务部门为主体的学习发展项目，偏离了快速高效帮助业务解决实际问题的项目设计初衷，越俎代庖、追求花哨、以获奖为目的、“大手大脚”的一些项目设计和做法必然被清醒的企业和觉醒的同人所抛弃，学习项目设计的热闹和繁华也终将成为记忆。

4．行动学习项目复杂且陷阱多

近些年行动学习颇为流行，在培训机构和知名甲方公司的宣传带动下，很多公司的培训部门、企业大学自己都看不下去过往多年的做法了，不管准备程度如何，都要开始实施行动学习项目。人们喜欢和选择行动学习的原因很淳朴简单，行动学习研讨的是本单位的真实课题，而且研讨过后总会有一个成果出来，这不仅一下区分开来传统的培训项目和关键人群培养项目，更为关键的是也化解了项目价值评估的尴尬，不像之前的项目提交一堆的课程学习照片和与评审员关联不大的课件PPT。行动学习项目结束的那一刻，参与人员捧出的是一批绞尽脑汁、有一定水平的项目产出。然而近两年，行动学习虽然在国企里面还流行，但行动学习项目的数量已经有所下降，可以说，已经从刚开始的头脑发热的疯狂阶段进入理性实施的阶段了。变化背后有一个重要的原因是，行动学习项目的成功并不简单，现实中有诸多因素会导致项目折戟，这让培训部门和企业大学负责人心有担忧而收敛（其他先不说，交付安全仍然是第一选择）。

首先，对行动学习的本质和规律没有完全掌握，对行动学习项目给予了太高的期望。在设计实施行动学习的过程中有3个典型的“坑”，一是在更看重项目产出成果的时候，结果却将项目真正的专家抛在项目之外，召集了一批“外行”在一起研讨，本着“3个臭皮匠能抵诸葛亮”的精神群策群力，过程研讨得再激烈，最后的成果质量都是很尴尬的；二是在更看重学员成长的时候，将项目的产出作为唯一的汇报成果，就使有些人变成写论文的高手；三是给予大家真正实践和行动的机会太少，用研讨替代了真实的行动和实践，缺少了想法验证和产出测试，行动学习的功力和价值至少被削弱了一半。

其次，缺乏高层的推动支持、配合和资源的持续投入。缺乏了高层尤其是老板的支持，行动学习项目很难进入公司的战略规划和经营重点中，很容易变成与主营业务关联度不大的研究型项目，这一招就让行动学习项目“出师未捷身先死”。例如，在中层后备干部人才培养中，让一帮信息量不充分的小伙伴去研究公司战略性的课题，给予他们的挑战过大，往往研究成果很难被高层领导采纳（这违背了共创的原理）。资源投入，不仅是指聘请外部教练和催化师的费用，更多的是指让行动学习课题从想法到原型再到实践的资源支持和平台支持，缺乏了真刀真枪的测试，行动学习的项目成果也就只能作为一项民间自娱自乐的发明专利。

最后，项目周期过长，人员来自五湖四海，而且人员流动频繁。行动学习需要面对重要紧急的问题，但是行动学习项目短则3个月长则一两年的做法实在无法满足企业快速解决问题和转型变革的需要。除了公司面临的市场环境和公司战略需要不断调整的挑战，项目人员的更迭也是个大问题，公司现实业务发展的需要、人才选拔和晋升不可能为一个项目让路。很多行动学习项目设计初期，考虑的因素过多，兼顾了很多人的诉求，反而抓不住重点。例如，组建的项目小组过于多元化，四面八方、五湖四海的人都有，在实际的项目推进过程中，小组成员间的沟通交流和共同实践都是很实际的挑战。缺乏了共同经历，学习和反思往往都停留在表面。

综上所述，以上单一的交付形式尽管都流行和辉煌过，都曾经帮助一些公司在培训价值探索路上取得成绩，但在追求高效、快速和务实的今天都遇到了困难和挑战，完全抛弃估计对很多公司来说难以接受或不现实。我的建议是依据公司发展阶段、发展规模和突出问题，抓住业务的痛点，赋能业务部门成为问题解决的主体，推广“工作坊”这种实战且容易见效的交付形式和载体，替换传统基于胜任素质模型的各类技能培训；少跟风，少设计劳民伤财且周期长的大项目，每组织一次活动都问一下自己这是不是公司老板和业务当下最期望和需要的，在一次次的工作坊中，把培训部门的专业和不可替代的价值形象塑造起来。