“出海”印度：班加罗尔的中国身影
黄子懿
班城中国牌
“你们去哪？”看到两张东亚面孔出现在园区门口，一位皮肤黝黑、面部留满胡须的保安大哥拦住我们的去路。“MI。”我指了指园区内一处大厦的橙色标志，用印度人的方式，念出了两个单音节字母发音。“好的，那去登个记。”大哥指着门卫室，对那边同事嚷道，“Jiaomi！他们要去Jiaomi！”
“Jiaomi”就是“Xiaomi”，印度人很少能念出其标准发音。在2014年刚进印度市场时，很多人将其念作“Jiaomi”“Jaomi”“Ziaomi”等。然而，就是这样一个当地消费者连标准发音都不会念的品牌，在进入印度五年后，占据超过30％市场份额。“Jiaomi手机不错。”保安大哥微笑着说。
小米印度总部坐落在班加罗尔的使馆科技村（Embassy Tech Village）。这栋四层建筑，楼下一层被用来做米家（MI Home）旗舰铺，摆着各种小米产品。仅从外表，看不出来这是一家中国品牌，“Xiaomi”被最大限度淡化了。除入口处有相关字样外，其余地方均以“MI”标识和字样示人。米家入口处玻璃上，贴着一块橙色大logo和标语，写着：印度第一智能手机品牌。
我感觉自己像是一个闯入者——这是一家印度化的公司，高管几乎都是印度人。近500人的办公室，所见中国面孔不超5个。时值周五下午，临近下班，几十个20多岁样貌的年轻人在休息区沙发上讨论问题，工作状态与国内互联网公司无异。接待者告诉我，整个公司只有少量（a handful of）从总部过来的中国员工，“不过前两周，雷军刚刚来过”。
雷军在印度期间，见了小米印度总经理马努·贾殷（Manu Jain），送了一台天文望远镜作为礼物，庆祝后者入职五周年。五年前，马努·贾殷加盟时，有人曾断言小米模式在印度不可能成功，但马努带着团队杀出血路。雷军发了好几条微博，赞扬公司在印成绩和新办公环境。新办公室他们刚刚搬来一年，坐落在班加罗尔东南部，距离市中心约15公里。
小米印度员工还说，雷军还开玩笑说：“我以为北京堵车都很厉害了，没想到班加罗尔更厉害。”果不其然，从园区出来后刚好赶上了下班高峰，印度特有的突突三轮车、马鲁蒂（Maruti）铃木微型车、园区巴士、坐着2—3人的摩托车，将主干道主辅路堵得水泄不通。15公里的路，司机最后开了两小时。当最久一次堵车渐通，车流中甚至传出来欢呼和阵阵鸣笛。
班加罗尔有亚洲“硅谷”之称，是印度的科技中心，也是托马斯·弗里德曼《世界是平的》一书的起点。这个园区类似于北京的后厂村，园内新建的高楼十分整洁，园外是一片城中村。小米外，还有本土电商Flipkart、索尼、思科等公司。园区还在新建中，多是隔板与开发中的工地，不时传来闪光的电焊和塔吊的启动声，园区的广告牌上都写着：世界来此工作。
作为一个人口与中国等量的国家，印度以其发展潜力著称：13亿人口，人口总数有望在2025年到2030年之间超过中国；年轻人口众多，超过50％人口在25岁以下；生育率在2.4左右，高于中国70％；莫迪2014年当选总理后，印度GDP增速连续五年居全球首位，平均增速达7.3％。
来印度之前，我在北京见了一个在印度创业的27岁清华毕业生，当时正在国内拉投资。他说，他此前做过宏观经济分析员，选择在印度创业就是因为，从各类经济数据看，这是一个正在逐渐崛起的大经济体。他想要寻找“下一个开埠的浦东或深圳”，就在2017年去了印度，近期打算把办公室搬到班加罗尔。
他去得不算早。很多中国企业早在这里“出海”，尤其是在2014年之后，一波国内手机厂商、互联网企业将这里作为“出海”重要目的地之一。我到达印度是5月24日凌晨，当天是2019年印度大选公布结果的日子，但宾馆房间摆放的头一日《印度时报》头版，是中国手机厂商一加（One Plus）为新品买下的整版广告。
在去往使馆科技村的路上，一路上可见街边店铺挂着OPPO、vivo等手机厂商标识，与远处高楼上小米橙色标识相对应。周五夜里，下班时间一到，人们就会坐着开往园区门口的大巴，一些年轻人刷着Facebook等社交软件，另一些人看着抖音海外版TikTok。Google Play应用商店的下载排行榜上，前五中有三个都是中国公司的产品。
小米2014年进入印度。首席运营官穆里克里什南（Muralikrishnan）将过去五年成绩归因为性价比，小米在印度多卖红米系列，售价在人民币1000元上下，正好契合当前印度众多年轻人的消费能力。“可能不是最便宜的，但却是节省型定价，在保持成本基础上定价。”穆里克里什南说。当前，印度人均GDP大约是中国的1/5到1/4。
与小米等大厂不同，许多中国中小型公司的办公地点更靠近班加罗尔市中心。这其中包括SHAREit——在印度打车，随便问司机是否装了这个软件，都会得到肯定的回答，它几乎是“国民应用”。在一处景点，摄影记者被印度当地人拉着求合影，照片随后也被他们用SHAREit发了过来。“我们可以用SHAREit，很好用。”当地人一边说，一边教我们怎么用。
SHAREit，中文名“茄子快传”，最早是一款跨平台手机内容传输工具，能通过手机之间自动建立的直通的数据传输通路，实现在无外部网络的情况下高速收发数据。后来它又转型做成内容分享平台。这家在国内相对低调的公司，在印度用户规模却达4亿，全球用户超18亿。“这类工具型的应用，在印度都很受欢迎。”当地科创媒体志象网（The Passage）主编胡剑龙说。
得益于国内手机厂商在印“出海”，SHAREit在印度发展像是乘坐了一次倒溯的“时光机”。2015年，三位创始人有一次在野外参加团建时，发现在无信号的地方，照片和文件传输成了一个大问题，回家就写下了第一行代码。然而，在当时网络基建已逐步完备、人人都有微信的中国市场，产品并没有引起太大关注。
相反，在当时还不被他们关注的印度，软件用户每天都有数十万的自然增长，很快数量过亿。这让团队很震惊，他们派人调查，发现印度市场完全有刚需，属裂变式的自然增长。“当时有一个特殊情况，即在2015年的印度，用户存在一个非常天然的GAP（断裂）：即手机价格降下来了，用户买得起了，但网络还是很奢侈的东西。”SHAREit首席商务官王超说。
王超是一名“印度通”，英语流利，会一点印度语，还留着与印度人相似的胡子。他2010年来到印度，曾任某媒体驻新德里首席记者，2017年加入SHAREit，现在负责全球海外市场。他说，印度人热衷分享，亲友们用它来传合影，大学生们用其来分享电子书。另一个典型场景是：用户在刚买完手机后，店主会跟他说：“你装个SHAREit，我给你传100首歌和视频。”
一个有意思的现象是，很多用户把SHAREit装了卸、卸了又装回来，反反复复。经过调研，发现原来是这些用户内存不够了，“他们对内存很敏感，大多数都是千元机。”王超说，这与印度的“金字塔”结构有关。
下沉与跨越
在印度，经常听到人用“金字塔”来形容印度。金字塔有两座，一座是人口金字塔：50％以上的人口在25岁以下，65％在35岁以下，到2020年印度平均年龄为29岁，男性多于女性。无论是在德里还是在班加罗尔，大街小巷多是年轻的男性身影。
另一座是阶层与财富的金字塔。印度不是一个穷国，但却是一个穷人很多的国家。瑞信发布的《2018全球财富报告》显示，印度超过90％的人口处于最底层财富区间，持有财富不到1万美元，但亿万富翁数量却仅次于中国和美国。受限于种姓制度与工业化进程等多重因素，印度城镇化率仅有32％，远低于中国近60％的水平。
到达班加罗尔时是夜里，飞机下降时，看到一幅不同于中国的陆地景观：没有高度集中、仿佛一张蜘蛛网般的万家灯火。印度的城市星光是零星散落在大地上的，一个个村镇像是棋盘上的小棋子一样疏离而错落有致。
2015年前后，SHAREit在印度调研，将用户所处网络状况分为无连接、半连接、全连接（non/half/fully-connected）三种，发现在当时的印度，95％以上的用户都是完全或者几乎没有网络的。2017年，SHAREit团队来印度走访，王超特意设计了一条路线：在新德里、班加罗尔各待一天，先看看好的城市，剩下15天全到印度三、四线城市去，如泰米尔纳德邦（Tamil Nadu）的马杜赖（Madurai）等，“在中国，好比是安徽亳州之类的”。
同事去了后，被当地的学生热情地拥簇着。研发团队负责人对王超说：“以前都是在北京后厂村敲代码，很少有这种感觉。”据王超描述，SHAREit的用户主要分为两类，一种是将手机文件传往笔记本电脑的，“这些是金字塔上层那部分人”；更多用户是移动端互传，以18岁到25岁、接受一定教育的男性为主，多住在大城市非中心区和二、三、四线城市，“我们叫小城镇青年”。
这类群体意味着机遇。小米首席运营官穆里克里什南是极为忙碌的人，他要负责协调供应链、物流、售后客户、质量把控。2018年来，他主要任务是负责2019年在印度开5000家线下店。他和工作人员带我们参观将在农村地区开设的线下店样板，选品只卖手机，为最大限度地节省成本，店内装修宣传展板都采用贴纸形式等。目前印度智能手机用户约4亿，还有很大增长空间。
“这纯粹是以印度农村为目标，二线到四线城市及其周边为主。”穆里克里什南说，当前小米线上销售占比约60％，年底前希望拉到50％。过去小米主要靠线上和电商合作，而在线下则靠经销商。印度经销商等中间群体十分发达，会削减利润和效率。为直达线下，小米甚至还推出了自动售货机（Vending Machine），将铺设在大都市的人流集中地。
因农业产出低，工业不发达，印度服务业人口最多。很多人以类似小商贩、分销商形式存在，正式雇用比例仅10％。这也是印度政府至今不让沃尔玛、家乐福等大型超市进入的重要原因之一，避免众多小商贩受到致命冲击。
而在穆里克里什南看来，印度在科技领域，这种发展甚至是“蛙跳式”（leapfrog）的。“跟中国不一样，印度没有经过固定电话和PC端电脑革命，直接进入移动互联网，也没有零售超市形态的演进，直接进入电商。”这种蛙跳式发展遗落了大量金字塔中下阶层，他们对很多东西非常渴望。穆里克里什南说：“印度线下网络分布非常广泛，未来重大机会都将来自这里。”
能说明这种蛙跳式发展的，是印度4G革命。2016年9月，印度本土运营商Jio推出颠覆性的业务资费，以近乎免费价格提供4G业务，170天吸引过亿用户，导致其他运营商纷纷降低资费，4G短时间在印度普及。雷军在微博晒出了印度流量资费图，表示这太便宜了。目前，印度平均每GB流量的单价为10.52卢比，约合人民币1.05元。
这曾给SHAREit带来一定压力。4G革命后，有50％用户都成了半连接甚至全连接的网络状态，团队担心印度用户会不会不用SHAREit传文件了。但数据显示，活跃用户和传输行为反而增多。“这张社交网络里超级节点变多了，即手上有好内容的人变多了，直接表现就是传输行为增加。”王超说，“用户需求没变，还是要去发现消费好内容，在社交网络分享出去。”
“只做工具，迟早是会被淘汰的。”王超说。2017年11月，SHAREit决定启动转型，进入内容与社交领域。在竞争激烈的短视频领域外，他们选择做PGC（专业内容生产）＋OTT（指绕开运营商、通过互联网向用户提供各种应用服务）内容分享平台，注重高质量长视频，在国内和硅谷找了行业内最好的算法工程师。但在推送时，却依然遇到很多挑战。
印度不仅是下沉的，也是割裂的。南方与北方，邦与邦间交织着不同宗教与民族，呈现出不同的风俗和语言，方言有上千种。以班加罗尔所在的卡纳塔克邦（Karnataka）为例，除英语和印度语外，当地人普遍还会说本地方言卡纳达语（Kannada），流行本地独有的电影和娱乐内容，讲荤笑话。SHAREit是多语种软件，如果在当地用英语推这类内容，很少有人看。“他们自己的笑话，就一定要用本地的方言看。”王超说，一个国内来的产品经理很难理解，为什么这些用户的界面语言和内容语言还都得不一样？
哪怕是同样的笑话内容，有时在一个邦受欢迎，在另一个邦就会遭到抗议。还有一段时间，团队觉得印度人喜欢板球，就通过版权合作获取板球内容并推送，却发现一些用户群的下降。一调研，才发现用户对这些频繁推送的单一内容不感兴趣。“你太烦了，每天给我推这么多条干什么？”相较于专业，他们更喜欢多元。
“印度处在一个用户对内容极度饥渴的状态，即什么都想看，因为之前什么也没有，是个万花筒。”王超说，“也由于一些文化宗教等因素导致印度社会阶层差异，印度是‘千人千面’的，是极度多元化的。这就是为什么我们在印度做内容推荐这件事情特别难。”
印度节奏
“要在印度做‘出海’，招人真是最难最难最难的。”王超一口气说了三个“最难”，这问题苦恼他已久。2017年下半年，经过两年考察，SHAREit决定在印度设立办公室，王超负责落地。那时他在印度已待了七年，有一定人脉，却仍很难找到合适的人。
他将印度相关从业者分为两类。一类“过于仰望星空”，属于金字塔上层精英，受过良好教育，雄辩，口才好，“PPT做得特别漂亮，但他宁愿花两小时做PPT给你讲他为什么不能落地一件事，也不愿意用这两小时把事情落地了”；另一类过于“脚踏实地”，老想着赶紧变现盈利挣钱，在印度叫“收支平衡文化”（Break Even Culture），还是不懂中国互联网“跑马圈地”那一套。排除这两类，就筛掉了一大拨人了。
国内互联网公司有“996”加班文化，印度认同这点的员工并不多。最初推行“996”时，有无数员工找到他说“你违反劳动法了”，或者以各种借口请假消极怠工，今天家里老人去世了，明天就朋友生病了。王超没太多办法，只有快速淘汰轮换。“哪怕我招100个人，总有10个人能留下来吧！”
即使是在快速发展的班加罗尔，当地员工也很少愿意加班。“我们不会像中国那样‘996’，除了在特别重要的产品发布前。”小米印度员工说。王超觉得除了印度人天性外，也与班加罗尔过去形成的“交付文化”有关，后者是一种标准的流程文化。
班加罗尔是一座“花园城市”，城内外都被巨大而形状各异的植被包围着。这里地势高，气候宜人。20世纪90年代起，在印度政府支持下，班加罗尔发展起IT产业，主要帮助欧美客户解决离岸交付、客户呼叫中心等后勤需求问题。与美国12小时时差、英语优势，都让印度成为美国各大IT公司业务外包的首选，并造就了Infosys、Wipro等市值百亿美元的大型IT企业。
也因时差原因，印度员工很难与美国客户坐在一起讨论问题，更像是一座代码工厂。常见的方式是：美国客户下班前写好邮件，按提纲分点提出需求，然后另一边印度员工上班，接收邮件，开始依次解决需求，下班前交给睡醒的美国客户。“我做完了就是完了，至于项目最后走得好不好跟我没关系。这就是交付文化，很难有创新意识。”王超说。
2018年3月，深圳星商（Starmerx）决定开拓印度业务。这是一家提供跨境电商业务解决方案的公司，创始人为留美计算机博士张海政，经营产品包括服装、电子产品等，通过亚马逊等海外平台，把中国产品销往世界各地，以欧美市场为主。华为、网易严选都是其客户。在班加罗尔，听当地中国创业者介绍情况后，第二天就开始办公了。星商海外市场总监孙鸿飞说，按照他们的想法，要在这里迅速落地，做出“深圳速度”。
很快，问题来了。印度有自己的节奏和速度，一个初来乍到的中国创业公司，还需适应。办公室落地后，孙鸿飞在附近找房，看中中国人较多的钻石小区（Diamond District），租金约6000元人民币/月。房东了解基本情况后，问：“你们吃肉吗？”孙鸿飞想着说：“不吃。”“那你们在外面吃肉吗？”房东继续问。孙鸿飞答：“有时候会吃。”房东一听摇了摇头，不愿租了。房东是一个严格素食主义者，不愿租房给吃肉的人。孙鸿飞觉得不可理解，小区虽说是当地高档小区，但房价并不高，约8000—9000元人民币/平方米，租售比高，并且印度租房要缴8—10个月押金。“对房东来说，这是一笔非常可观的收入，她宁可放着不要，也要找到对的租户。”孙鸿飞说，小区有的不租给外国人，有的不租给公司，要求各样。过去华为、小米员工也常住这里，“据说租金就是被中国人炒起来的”。
同时，公司招人时，无论应聘员工是否有工作，都会要求涨薪，涨幅从20％—80％不等。孙鸿飞很吃惊，有些员工都待业了，还要求涨薪？他问了人事经理阿米特·辛格（Amit Singh），阿米特说：“这很正常，这是他们的自由。”那时候，孙鸿飞开始理解在印度刚下飞机时见到的印度国家宣传语：不可思议的印度（Incredible India）。“就是有好有坏，包罗万象还能共存的。”
孙鸿飞最开始招人时，特别看重人事经理职位。他大概看了近1000份简历，从中挑出了100多人，然后面试了40—50人，最后选中阿米特·辛格。阿米特27岁，来自印度北方邦，从班加罗尔大学毕业后在一家本土公司做人力资源。2018年，他拿到了印度TATA公司人事部的一份录用通知书，后者是印度最大的集团公司，运营公司超100家，有员工45万人。这份工作要求他在人事部专门负责办理员工出入境的护照和签证问题。
“我当时就想到一家外资或者创业公司。”阿米特说，这让他觉得有挑战性，还能接触不同业务部门的人，而不是像一颗螺丝钉一样。这种想法打动了孙鸿飞，决定录用他。孙鸿飞说，最看重的就是他那种劲头，“是有一定自驱性的”。
即使是阿米特，最初也不能理解所谓的“深圳速度”。星商业务布局快，有一段时间，孙鸿飞要求阿米特每周让公司进20—30人，自己或CEO在时，每天至少要面试10人左右。“哪怕我们没有需求，招聘面试都不要停，万一有需要可随时进。”但CEO来印度后，一天却只能面试3—4个人，进度缓慢。
孙鸿飞找到阿米特，阿米特觉得委屈，说自己很努力，打了20个电话，邀约到10个人，最后来了3—4个。孙鸿飞给他算了转化率，问他：“你能不能一天打100个电话？”阿米特蒙了，说尽量试试。推动了三次，他才保证到每天8—10人的面试量。最后甚至在CEO坐飞机离开前，还有面试等着。阿米特很高兴，在办公室不停地向人炫耀。
“你得推动他们一步一步怎么做，他才能理解。”如今孙鸿飞每次来印度，都会排满面试。接受采访期间，他也保持着每天面试8—10人。“公司有全球业务，所以印度的人才优势很重要，能做欧美市场的工作。”孙鸿飞说。印度办公室将是一个复合型的办公室，转变为运营中心的角色，“不然这个成本就太高了”。
用好印度人：从本土到全球
在星商办公室里，很容易感受到印度的年轻。这栋三层楼房坐落在钻石小区附近，外表仿佛一套民宅。不到100平方米的二层办公室内，挤着30余个工位，平均年龄不到30岁的印度团队，正在电脑上熟练地操作着公司系统，用阿里开发的办公软件钉钉与国内外同事交流。
23岁的苏尔比希·金达尔（Surbhi Jindal）是销售团队的一员。她的主要工作是负责收集网络上著名商标的折扣券信息，将其录入Excel表格，经过系统编辑，在第三方折扣券网站发布，网站则付一定费用给公司。此外，她的工作还包括研究全球市场趋势，筛选产品，定价上架并做一些促销。
苏尔比希来自泰米尔纳德邦的克里希纳吉里，离班加罗尔不远，用vivo手机，装着Tiktok和SHAREit。这是她大学毕业后的第二份工作，此前她在惠普做了一年客服，觉得无聊，就决定来创业公司试试，“这里能得到的锻炼更多”。
孙鸿飞说，虽然公司已在海外社交网络上推了一些机器人客服，但这些销售、运营类工作目前仍很难用人工智能替代。“他们要对接欧美需求，跟紧市场形势，这是需要沟通和培训的，很难。”在国内，找一个类似的员工，至少得5000—6000元人民币/月。而在印度，如果是一个刚毕业的新人，只需1400—1600元人民币/月。
“真的？”我有些吃惊。孙鸿飞表示确认，这是按照当地最低薪资标准匹配的。而办公室里，大多数人都是硕士毕业。孙鸿飞助理随便指了工位两个20多岁模样的姑娘，“这是个MBA，那也是MBA”。坐在他对面的财务负责人则是貌近40岁的中年人，正念博士学位。“主要还是工作机会少，班加罗尔是相对多的，所以很多地方的人过来工作，就跟我们‘北漂’一样。”助理说。
虽然印度GPD增速不错，但失业率屡创新高，4月上升至7.6％，过去一年就业增长几乎为零。在印度，很容易感受到这种劳动力的剩余和就业机会的稀有，本地航空只有空少，宾馆里一个房间的保洁由三个中年男性来做。2019年1月，印度铁路系统招聘6.3万个初级职位，却遭1900万应聘者疯抢，普遍拥有大学学历。
但在印度金字塔塔尖的那部分人，待遇与机会仍然可观。多个受采访者说，印度高级的研发与管理人才，待遇与国内差不了多少。王超的印度团队中，运营等部门待遇与国内差30％—40％左右，研发和管理人才基本与国内持平。他们坚持人才本土化的策略，起用大量印度员工和高管。
2018年5月，SHAREit做出了本土化的重要一步，收购印度电影流媒体服务提供商Fastflimz。收购后，团队内部有过激烈讨论：到底是让中国人王超来管理印度团队还是让印度人自己来？王超一方坚持让印度人来管理，“很简单的例子，微软没有李开复，小米印度没有马努·贾殷，肯定做不到现在这样”。
马努·贾殷是小米印度总经理。他为小米引入印度巨头TATA集团名誉主席拉詹·塔塔（Ratan Tata）做投资人，还与印度总理莫迪办公室保持着沟通，积极配合“印度制造”（Made in India）倡议，如今已在印度建了7个厂。虽然如今很多核心部件仍需要从国外进口，但确实解决了不少就业。2017年初，雷军与印度总理莫迪见面，也是得益于他的引荐。
在王超的力推下，其收购的Fastflimz的公司CEO马拉姆·马赫塔（Karam Malhotra）出任SHAREit印度CEO，全权负责印度业务和团队。刚上任没多久，这位印度本地CEO就让王超认识到了本土思维和视野的重要性。
由于印度人均收入低、消费低，很多中国互联网企业在当地普遍面临变现难题。SHAREit变现主要依靠广告，在尝试着去去印度大的品牌广告主和4A广告公司推荐自己时，却吃了闭门羹。苦恼之下，团队觉得在印度挣不到钱，打算扩大其他市场试试。当时，SHAREit在东南亚和南非的eCPM（effective Cost Per Mile，每千次曝光可获得的广告收入）已是印度的数倍之多。
马拉姆反复劝阻王超，坚称在印度能挣到钱。他解释：“印度的B端和C端是割裂的，B端品牌广告投放的决策人不用SHAREit，他们是另外一个世界的人。这些塔尖的决策人对我们的了解很有限，他们自己不用，可以让他们回家问问保姆用不用。”
马拉姆花了4—5个月，在印度到处做路演展示，向各大B端投放人介绍SHAREit的产品和用户。在定价策略上，与中国“出海”行业内惯有认定低于1美元的批发式定价不同，他坚持认为SHAREit的流量有独特价值，咬定高价位、新兴广告主和印度还不太发达的数字广告渠道。如今，SHAREit在印度的品牌广告销售收入仅次于Google和Facebook。
“换作是我们，就是一个习惯性的批发思维定势，这市场不行那就换个地方。但他的屁股就在那儿，屁股决定脑袋，对当地理解会比我们高好几个层次。”王超回想起来还不禁感慨，“多亏了那次勇敢的任命。”
“中国企业如果把印度人用好了，做全球化真的会很不一样。”万洪是印度专注大学消费金融电商平台的Krazybee公司的联合创始人，小米印度是其投资人。他在班加罗尔工作近10年，英语口音与当地人无异。他有5年在华为印度研究所工作，这段经历让他觉得，印度的这些精英阶层，口才雄辩，平和迂回，在文化上也与西方更一致，做全球化上更有优势。
万洪在华为印度研究所时，曾负责运营商业务。这是华为的根基业务，需在海外进行基础建设，涉及大量服务方外包项目。华为常用印度人去找外包方，与中方员工相比，他们能把价格压得更低，“有些印度同事跟外国客户关系搞得可好了”。如今他创业，700人的公司里只有他一个中国人。“电商涉及上下游企业、物流、广告，让印度人去谈会容易很多。”万洪说。
这背后不仅需要口头能力，还有完备和标准化的流程，后者正是外包起家的印度IT产业最擅长的。华为是最早一批来此开拓的中国科技企业，1999年就将第一家海外研究所开在班加罗尔。目前，该研究所也是华为海外最大的研究所，人数上千。万洪说，他在华为最常做的工作，就是把国内流程搬过来，然后去服务全球业务。
“华为全球19万人，怎么管？流程和标准管，而印度人是很懂规矩、守流程的。”万洪说，“华为和小米的策略还有点不一样。华为是把印度人用好了，去服务全球业务，小米则是把国内的发展模式搬到了印度，可以先不挣钱，累积一定量再挣钱。”
小米正汲取这些国际化经验。马努·贾殷的另一个重要头衔，是小米全球业务的副总裁，很早以前就不单只负责印度。这也给了SHAREit灵感——就在我采访当天，SHAREit任命了马拉姆·马赫塔为全球业务副总裁并继续兼任印度CEO。我去查阅了马拉姆的领英账号，发现他已迫不及待地在第一时间加上了这个头衔。同时，他还是马努·贾殷在麦肯锡的师弟。
本土化后的未来
总结起来，王超将中国企业“出海”大体分为三阶段：第一阶段为“看海”，即中方员工来看看用户和市场大体是怎么回事，建立直观感受，然后回去继续写代码，“我站在海边上，但还没出去”，比如2015—2017年，他的团队大概就是这种阶段；第二阶段为“坐船出海”，即国内企业派出一些有海外经验的人在当地落地，搭建本土团队，开始耕耘本地市场；第三阶段为“上岸”，即上岸盖房，扎根下来。王超说，到了第三阶段是“要把船扔掉”，完全地本土化，交给本土负责人去运营，培养自发展能力。
本土化经验已被很多中国企业所看重，正也为印度很多年轻人带来新的选择。在班加罗尔的HSR Layout，我们还拜访了来自杭州的短视频社交工具公司Viva Video。整个办公室唯一的中国人，是头天晚上被首次外派来印度的新同事，对一切情况还不熟悉。团队由印度本地年轻人完全负责，皆在30岁以下。
当地科创媒体志象网主编胡剑龙说，中国科技企业“出海”印度，大约2014—2015年是第一波，此后2016—2017年遇冷，到2018年下半年开始又火了起来，“最早是做工具的，后来是做内容和社交的多”。包括SHAREit在内，如今他了解到的，当地仅做内容和社交创业的中国企业有十几家左右。
在王超看来，中国企业中有不少是国内模式的复刻。他记得2015年后，“出海”印度的中国企业一度出现泡沫，公司在印估值比在国内还高。不少创业者在国内找个商业模式搬到印度就能拿到A轮融资，他将这称作“坐时光机”。“过了A轮，一定要从‘时光机’下来，不能完全照搬模式。”王超说。
照搬的一个案例是微信。微信印度市场战略副总监曾在接受采访时说，微信产品设计拥有许多在中国受欢迎的功能，但这些并不太受印度用户喜爱，比如对朋友圈有隐私担忧，添加好友才能聊天让人觉得不方便，“附近的人”功能也让很多女性备受骚扰，但中方团队没有及时做出调整。
“我们总是从中国的成功中汲取灵感，但不会盲目地照搬中国的模式到印度。”小米首席运营官穆里克里什南说，其延承了中国总部走互联网生态的战略，但拥有很大自由，开拓线下渠道就是自主打法。“再比如电饭煲在中国卖得好，在印度可能会卖不动。但印度也跟中国一样，需要空气净化器了。”
另一位关注“出海”的互联网媒体人说：“过去两三年，没有多少中国公司在这挣到钱，2019年好多小公司都撤了。”该人士表示，抖音、SHAREit等做内容社交的成效还需要观察，目前很难判定是否成功，因为即使做出本土化调整，也很难跨越印度市场变现难的大山。
“印度还是一个倒挂市场，在B端买量收费不低，但C端产出非常低。”王超坦承，目前产品仍处于第一梯队中靠后的位置，内容和变现是两座大山，领头羊是YouTube。“印度市场是我们最大的市场，不做也得做，哪怕这是一个慢市场，但我们等得起。”王超以国内网络视频付费兴起举例说，当经济发展和人均收入到一定阶段，专业化的好内容将在印度受到欢迎。
王超当过驻印时政记者，他以印度大选后股市举例说明印度前景。5月底的印度2019年大选中，印度执政党印度人民党领导的全国民主联盟胜选，总理莫迪赢得连任。此后，印度股市大幅上扬，创40000点历史新高。王超感觉，在莫迪治下印度正迎来质变，而这也是很多中资看好印度的原因之一。“纳斯达克有中国概念股，未来可能有印度概念股，但不会有越南和柬埔寨概念股吧？整个市场容量在这儿。”
发展之中，班加罗尔IT产业生态也正改变着。一位在IBM班加罗尔公司做过工程师的印度记者对我说，班加罗尔过去是外包和外企中心，但这些年创业创新气氛越来越浓了，很多人更愿意去创业公司工作。这些人改变现实的意愿强烈，也更愿支持莫迪。
莫迪一方的得票数比5年前更多，其中有不少来自工程师、医生、注册会计师等专业人士的投票。据《今日印度》（India Today）民调，约54％的专业人士把票投给莫迪，为各类职业最高。在深圳星商的那间办公室，我了解到90％的人都是如此，比例甚高。人事经理阿米特说：“莫迪是目前最佳选择，印度人民需要发展经济和增加收入。”
在班加罗尔，能感到这种变化的前哨和劲头。SHAREit的员工开始接受“996”大小周。采访当天，办公室刚入职了一个新的人事经理。是一个27岁的印度姑娘，还没结婚，在当地属大龄剩女了。王超面试时问她：“你父母不催你吗？”女生说：“催啊！但他们在2000公里以外的北方邦小镇上，他们生活的世界跟我完全不一样了。”
中国科技企业参与到了这场改变的进程中。王超说，他给过去几年中国企业在这里的“出海”成绩打60分，“之前是‘看海’特别多，现在至少都敢‘出海’了”。并且，中国企业成了这里中、印、美三足鼎立力量中的一股。目前来看，外资在班加罗尔占了一定优势，但他觉得，未来印度本土力量肯定会崛起。
印度也有类似于“双11”的在线购物节，在当地是排灯节（Diwali），小米印度有一间会议室就以其命名。有一年排灯节夜里，王超亲眼在印度最大互联网支付平台PayTM见到，他们在办公室里挂起“排灯节××项目作战指挥部”的横幅，一大帮印度员工带着被子、堆着外卖在里面通宵达旦。“我在印度这么多年，从来没有见过哪家印度互联网公司，能以这样一种方式去奋斗。”
PayTM背后的投资人是蚂蚁金服。后来，王超跟蚂蚁金服的印度负责人交流，对方说：“蚂蚁金服在印度做的最正确的一件事情，不是教会了我们多少商业模式，或是多少技术赋能，而是他们完全把一个印度团队变成了中国团队。”
即使班加罗尔让人不可忍受的拥堵，似乎也意味着发展。在此生活了10年的万洪说，最初来到班加罗尔时，大街上跑的全是马鲁蒂铃木微型车，城区最好商业中心也很少见到外国人，后来慢慢有现代汽车了，到现在街上都能看到玛莎拉蒂和保时捷了，“还有城里的地铁，修了七八年，也终于修好了”。
万洪所创建的大学生消费贷Krazybee平台，背后站的多是中国投资人，但公司一直以本土公司形象示人。联合创始人是一中一印，2015年起步后，公司发展到现在有700多人，只有万洪一个中国人。当地中国创业者圈子，多称其为中资“出海”、中印合作的典范样本。万洪将国内业务引入印度，然后印度同事制定本土策略，解决了印度年轻人买电子产品等需求，目前做到了市场最大。
万洪的合伙人是他在华为就认识的印度同事，万洪主外，管理推广和销售，合伙人主内，负责产品和团队。两人相识多年，对彼此家庭知根知底。合伙人是典型的印度人，做事有条理，喜欢按规律一板一眼来。
创业期间，万洪曾在他家住过大半年。合伙人每到周日，都是11点钟起床，吃个早午饭（Brunch），然后叫上父亲下午来他家喝酒。17点钟，一家四口集体出发去看电影，不管放什么，他都会先买好6张VIP包厢票，剩下的票要么空着，要么邀请朋友来。万洪也跟着去过几次，感慨其生活的规律。
聊天间隙，万洪接了一个本地朋友的电话。若仅从英语口音分辨，闭上眼睛，还以为他就是本地人。他说，自己不喜欢讲“国际化”和“出海”这些词。“其实没有什么‘出海’，‘出海’就是出去了但留不下东西，我们要做就扎根下来，沉到海底去。”
“比如郑和下西洋，当年留下了什么？”万洪说，郑和下西洋中最打动他的，是郑和生命中的最后时光。在七下西洋后，郑和积劳成疾，船队停在了印度南部喀拉拉邦的柯钦港。他们跟当地人融合交流，教渔民们打鱼，以至于当地至今仍用郑和船队传入的中国渔网和捕鱼方式。郑和去世后，当地人先后为他立起石碑和雕像。“那个地方离班加罗尔不远，一晚上火车就能到。”
（感谢胡剑龙、罗瑞垚的帮助）