2.2 建立人才的通用标准

人才标准是衡量企业人才需求的共同语言，能够体现企业对员工的基本要求，是企业选人用人的一把“尺子”。在多年的人才管理实践中，华为建立了一套人才的通用标准，从能力、素质和个性特质方面对员工和干部提出了要求。

2.2.1 能力：知识+技能

华为认为劳动、知识、企业家和资本共同创造了华为公司的全部价值。在知识经济时代，高新技术企业的生存和发展越来越依靠知识的价值和创造能力，知识产权和技术诀窍的价值和支配力超过了资本，资本只有依附于知识才能增值和保值。华为一直强调“知本主义”，强调人的知识和技能是企业发展不可忽视的影响因素。

无论是什么岗位的工作，拥有和岗位相匹配的能力都是员工能够完成工作任务、实现高绩效的关键因素。个人能力主要包括与岗位相关的知识和技能，知识和技能都是劳动的必要储备，专业知识越丰富、越扎实，技能掌握得越多、运用得越熟练，能力就越强，也就能够更快、更好地适应岗位工作并做出成绩。

知识和技能是华为选人用人的一项基本标准，对于在知识和技能上有突出表现、能力出众的人才，华为一直秉持着尊重的态度，想方设法将其收于麾下为公司创造价值。2019年，华为用百万元年薪聘用8位国内顶尖博士人才，得到很多人关注，有人评论这就是“知识改变年薪”。

对于高薪聘用顶尖博士这件事，华为在内部文件《关于对部分2019届顶尖学生实行年薪制管理的通知》中进行了说明：“华为公司要打赢未来的技术与商业战争，技术创新与商业创新双轮驱动是核心动力。创新就必须要有世界顶尖的人才，有顶尖人才充分发挥才智的组织土壤。我们要用顶级的挑战和顶级的薪酬去吸引顶尖人才，今年我们将先从全世界招进20～30名天才‘少年’，今后逐年增加，以调整我们队伍的作战能力与结构。”

一个人的能力是动态发展的，能够在不断的实践中得到提升。任正非曾说：“真正的英雄，都是从本职工作中成长起来的，在本职工作中展现出自己的才华，不能刻意塑造将军。”在快速变化的时代，工作中随时可能面临困难和挑战，在一次次解决问题、迎接挑战的实践中，人的知识面得以扩展，技能得到锻炼，能力也就会不断得到提升。

1993年，余承东刚刚进入华为，就参与了程控交换机的开发。程控交换机在行业内脱颖而出后，余承东并没有被第一次成功的喜悦冲昏头脑，而是放眼更加广阔的领域。他意识到无线业务未来的发展潜力，于是主动请缨，率领团队进军无线业务。在通信市场鱼龙混杂，无数人想要走捷径、想赚快钱的时候，华为拒绝对小灵通等过渡性产品投入，坚持3G的研发，最终在1998年参与制定了3G国际标准。余承东带领无线产品线团队在国内和国际上都打开了局面，更是拿下了GSM、3G技术的发源地——欧洲。

在无线业务蒸蒸日上、开始进入平稳发展的舒适期时，余承东被调任消费者业务集团（Business Group，BG）出任CEO。他凭借出色的能力，敢想敢干，准确抓住市场机会，率领华为的消费者终端业务突出重围，到2016年时更是实现了井喷式的爆发。

余承东是一个有能力的人，他的能力不断在工作中得到强化和提升，让他能够迎接一次又一次的挑战。

总的来说，能力是一个人能够走向成功的重要原因，华为认为实践是对能力的检验，是个人走向持续成功的关键要素。

2.2.2 华为人才要具备的3项素质

华为的内部调查表明，高素质人才更注重个人成长和工作的意义。人才的素质是华为非常重视的因素，尤其在招聘新人时，素质更是成为关键的考量因素。为了能够获得高素质的人才，从1996年开始华为就从各大高校招聘优秀毕业生，后来还在招聘政策中明确，要从985/211院校中成绩排名前30%的毕业生中选拔人才。通过设定高门槛选拔人才，选出来的人往往素质也较高，更符合华为对人才的素质要求。

华为的人才需要具备哪些素质呢？华为首席财务官孟晚舟曾在清华大学的演讲《改变世界的都是年轻人》中提到，华为的人才应该具备3项核心素质，即胸怀世界、坚韧平实、洞察新知。

“我们需要什么样的人才？

胸怀世界：愿意迎接世界性的问题和挑战，在解决难题、面对挑战的过程中，提升自己的视野和胸怀。真正的人才，不会愿意在一个平庸、安逸、缺乏挑战的环境中虚度光阴。

坚韧平实：不浮躁、不急切，愿意一步一步走向成功。期望一夜暴富、一夜成名的人才，接受不了我们，我们提倡工匠精神。

洞察新知：变革时代，唯一确定的就是不确定性。我们只有不断地学习、发现、认知和理解，才能驾驭这个世界。”

孟晚舟提出的这3项素质，是基于华为公司发展的实际情况提炼出来的，是在科技发展日新月异的时代背景下，华为对人才素质的具体要求。

1.胸怀世界

华为认为，真正的人才不会甘于平庸和安逸，他们应该是具有挑战精神和高瞻远瞩的战略眼光的一群人，愿意并敢于迎接世界性的问题和挑战，能在解决难题、面对挑战的过程中不断拓展自己的视野和胸怀。

华为强调要让“最优秀的人解决最大的问题”，最优秀的人都是胸怀世界的。他们不仅可以通过对大环境、大趋势进行深入的研究，把握变化中的机遇，积极推动华为抢占国际战略制高点、战略机遇，还能在世界大环境、地区大格局的背景下，利用自身较好的产品规划、业务规划、市场规划、团队规划等能力，将华为“针尖战略”“和平崛起战略”转化为实际计划和具体任务，不断利用机会、人才、技术、产品这4种力量并促进它们良性循环发展。

2.坚韧平实

在创新发展的道路上，华为经常会遇到各种困难、挑战和压力，这就要求华为的人才要具备坚定的意志和不屈不挠、锲而不舍的敬业精神，以支撑公司获得持续创新发展，也就是说人才要足够坚韧。

华为虽然目前已经取得了不少引人瞩目的成绩，但仍希望人才在心态上要做到平实、不浮躁，不要因为取得一点成绩就盲目自大、骄傲自满，能够充分认清自己，经常对工作进行回顾、反思，正确看待已有的成绩，勇于一步步去攀登新高峰，走向新的成功。

3.洞察新知

在VUCA时代，唯一不变的只有变化，唯一确定的就是不确定性。人才只有积极主动地不断学习、发现、认知和理解新事物，才能应对未来的不确定性。

知识经济时代，新概念、新理论、新技术层见叠出，新知识引发的产业布局调整、运营模式变革对企业的生存发展尤为重要。因此，华为要求人才不但要持续关注国际前沿的发展动态，还要结合公司发展战略布局和公司创新特点深入洞察新概念、新理论、新技术的本质与内涵，推进新知识的学习向华为的主航道聚焦、向华为边界方向拓展，进一步促进华为的延续性创新和颠覆性创新。

2.2.3 华为人才要具备的5项特质

华为认为，招人就要招10年以后能成为华为帅才的人。在人还没有成功，甚至连他都不知道自己是人才的时候，洞察到他的潜质，给他提供发展的平台，帮助他走向成功，这是公司经营很重要的一点，也是公司所能收获的人才红利。

华为怎么判断一个人在10年后能成为帅才呢？在2006年，华为前董事长孙亚芳提出了挑选领军人才的5个标准，即主动性、概念思维、影响力、成就导向和坚韧性，如图2.1所示。

这5个标准是一个人相对恒定的特质，可以从他的过往行为中体现出来，也可用于推测一个人在未来能做什么事及能否做成某事。华为将每一个特质都分为不同等级，每个等级对应具体的行为表现。

1.主动性

主动性体现在人愿意投入更多的精力到工作中，善于发现和创造机会，甚至会提前预测然后采取行动。主动性可分为4个等级。

● 零级：不会自觉完成工作，需要他人督促，不能提前计划和思考问题，要等问题发生后才会意识到事情的严重性。

● 一级：无须他人督促，只要分配的工作在他的工作范围内，他就会主动行动，自觉地投入时间去完成。

● 二级：不仅能快速自觉地工作，还会主动思考、快速行动，及时发现某种机会和问题并快速做出反应。

● 三级：不会坐等问题发生，而是会未雨绸缪、提前行动、规避问题，甚至创造出机会来。

华为的用人标准是主动性至少要达到二级，会重用的人才往往是主动性能够达到三级的，也就是能够做到未雨绸缪，没有机会也要创造出机会。华为微波产品线的总裁彭智平曾自己预判微波有发展前景，在公司决定将微波产品线砍掉时想办法将其保留下来，最终为公司发展创造了价值，这就体现了他主动性强的特点。

2.概念思维

一个人的概念思维体现在面对不确定现象的时候，能够根据有限的信息进行全面判断，找到关键要害，高屋建瓴，一语道破。概念思维可分为4个等级。

● 零级：不能准确而周密地思考问题，碰到问题想不清楚，弄不明白。

● 一级：可以进行简单的类比，根据自己过去的经验，对某一行为进行类似的复制。

● 二级：能触类旁通，通过掌握事物发展的客观规律，以点带面地思考问题。

● 三级：懂得深入浅出，不仅能看透复杂事物，还能高度总结成简单易懂的概念，让别人也能理解。

有概念思维的人，往往是聪明人。李一男就是一个概念思维极强的人。在华为刚开始开发无线产品时，没有任何技术积累，李一男凭借强大的概念思维能力，带领团队从国外类似产品的说明书开始，逐渐构建起华为的无线产品开发体系。

3.影响力

影响力就是能够影响他人的能力，是华为未来领军人物必备的特质。影响力可以分为4个等级。

● 零级：不能清楚地表达，说服不了他人。这类人不仅不能有效影响他人，还容易被他人影响，盲从者、从众者就是典型代表。

● 一级：采用直接说服的方法来施加影响，通过摆事实证据、讲道理来直接说服对方接受自己的观点。

● 二级：能换位思考，站在他人的角度去思考和表达。可以在日常聊天的过程中，向他人灌输自己的价值观，从而影响他人。

● 三级：采用综合策略来影响他人，或者通过微妙的手段来使他人接受自己的观点。

一个优秀的领导者，对下属的影响不会来自权力，而是来自员工对他心甘情愿的信服。

4.成就导向

成就导向高的人在工作中有展现自己能力的强烈意愿，不断追求更高的标准和目标。成就导向可分为4个等级。

● 零级：安于现状，不追求个人技术或专业上的进步。

● 一级：努力将工作做得更好，或努力要达到某个优秀的标准。

● 二级：会自己给自己设立有挑战性的目标，并且为达到目标而努力。

● 三级：为了获得更大成功，会权衡代价和收益，敢于冒险。

敢于冒风险是企业家的特质，华为的高管都具有这样的特质。2011年，在华为手机还没有品牌、营收不过一两百亿元时，余承东临危受命接手终端业务。为了发展终端业务，余承东决定不再给运营商代工，要做自己的品牌。这个决定当时冒了极大风险，但也因为这个决定，终端业务才发展起来。

5.坚韧性

坚韧性表现为在面对困难或压力时，能做到百折不挠，把事情干成。坚韧性也可分为4个等级。

● 零级：受不了批评、挫折和压力，遇到困难就趴下。

● 一级：压不垮。工作中勤勤恳恳、任劳任怨，能对结果负责。

● 二级：干得成。不仅能顶得住压力，还能把事情干成。

● 三级：不受制于压力，能把风险化解掉。

困难是工作生活中难以避免的，只有坚韧性强的人，才能在遭遇挫折时仍保持干劲，不被困难打倒。1996年，孙亚芳策划了市场部干部大辞职事件，顶着巨大的压力推动公司干部制度的改革，可见其坚韧性之强。

华为对领军人才的5项特质要求，可以理解为积极、聪明、能影响他人、有远大的追求以及不惧困难。华为认为只有拥有这5项特质的人才，才是能够在未来大有可为的人才。