2.4 建立基于职位的任职资格

在确定不同职类的人才标准之后，企业需要建立一个制度，实现对不同职位的人才的全方位管理。基于职位建立任职资格，能够帮助员工实现职业发展目标，培养公司的核心人才梯队，提升员工职业化水平，强化员工职业化管理。

2.4.1 华为任职资格的发展

华为最早建立任职资格管理体系是在1998年。1997年华为高层和国家劳动部的人去英国考察，了解到英国国家职业资格认证（National Vocational Qualification，NVQ）体系对每个具体的职业都有相应的任职资格认证标准，之后就决定引进该体系。华为作为NVQ在中国的试点单位，最开始是在秘书部试行建立任职资格认证体系，制定文秘行为标准的。

1996年，华为已经发展到一定规模，员工人数达到2000多人，拥有三四十个秘书。当时，华为还没有建立起合适的职业发展通道，这些秘书担忧自己职业的未来发展，没有办法完全沉下心来工作，于是出现了秘书中学历越高者，反而工作干得越差，如大专生干得最好，研究生干得最差。还有一些工作数年的秘书，因为和领导的关系比较熟，就会向领导提出想要转换到别的专业职位上工作，以谋求更长远的发展。

为了保证秘书们有一个积极的工作状态，在1998年，华为为秘书工作制定了一个标准，将其划分为5个级别，秘书要做到第四或第五级才能转岗担任管理工作。一级的秘书有一些基本的工作素质要求，比如，打字的速度要达到每分钟80个字，必须会使用Excel，能够编辑文件、进行数据统计等，这些要求都非常清晰，公司还会定期考核他们的工作情况。那时华为在食堂7楼设立了“秘书考场”，几乎每晚都有对秘书的职业技能的考核。

除此之外，华为还专门设有一套标准体系，涵盖会议通知、组织会议、布置会场、撰写会议纪要、文档归档等工作。根据部门之间的共同需求，制定了秘书工作五大模块，使秘书工作具有了标准。

就在实施级别考核制度半年之后，华为的秘书们的能力果然提高了很多，证明这套任职资格管理体系十分有效，这就有了后来的销售人员的任职资格体系以及研发人员的任职资格体系。

任职资格是动态的，会随着公司和业务的发展而发展。随着华为不断发展与壮大，其任职资格管理也在不断发展，以不断适应复杂多变的情况。从1998年试行实施任职资格认证以来，华为的任职资格管理大致经历了3个阶段。如图2.6所示

1998年到1999年6月是第一阶段，也就是试行行为认证阶段。在这一阶段，华为更加关注的是员工的行为规范化，同时在部分职类上进行试点，实行任职资格认证。

1999年下半年，华为开始在公司内部全面推行任职资格认证，并且关注的重点从员工的行为规范化转移到职位胜任能力上。不过在当时，推行任职资格认证的企业还不多，有许多员工反映，出去之后，华为的任职资格认证别人根本就不认。过了好几年，许多企业才纷纷学习起华为，开始推行任职资格认证。这也从侧面也反映出华为在管理上是走在国内企业的前头的。

2001年之后，华为任职资格管理推进到第三阶段，也就是优化任职资格管理阶段。在这一阶段，华为更加明确任职资格认证要与职位管理、绩效管理相结合，通过优化认证标准和认证方法，明确上岗认证和例行认证标准，华为的任职资格管理提升到了一个新的台阶。

在此之后，华为实施“走出去”战略，大力开拓海外市场。在海外，华为遇到了一定的困难，就是在海外难以招到合适的人才。当地人由于不了解华为，不理解华为的文化，也不清楚华为的职业发展通道，因此不愿意来华为工作。针对这种情况，华为及时采取了应对措施，将自己的职位管理、绩效管理以及任职资格管理进行一定的调整，以适应当地的文化，使其更容易让本地员工理解。

可以说，对每个企业而言，在不同的发展阶段，其组织架构显然是不尽相同的，对每一个岗位的要求也是不一样的。因此，这就要求企业不断对任职资格管理进行优化，以适应企业的发展和变化。

2.4.2 华为的任职资格管理体系

自1998年建立任职资格体系以来，华为结合公司的战略导向和要求，不断对其进行优化与调整。如今，华为任职资格体系的运作已经十分成熟，从多个方面对组织和员工的发展提供了有力的支撑。从组织层面来看，任职资格管理体系可以提供清晰的标准以支撑组织对人才价值的评估，为部门选人用人提供重要参考；从员工层面来看，任职资格管理体系能够提供清晰的岗位要求，是员工能力提升的指南针。

华为的任职资格标准管理包括干部任职资格标准和专业任职资格标准两个部分，分别体现了公司对专业员工和管理者的基本要求，也传递了公司对人才的期望。

华为的干部任职资格标准是由通用干部标准和差异化岗位要求共同构成的。通用干部标准包括价值观、品德、绩效和能力的标准，其中核心价值观是衡量干部的基础，品德与作风是干部的资格底线，绩效是干部选拔的必要条件和分水岭，能力是干部持续取得高绩效的关键要素（见图2.7）。岗位要求是指满足具体岗位所处的经营环境、业务挑战需要的要求。

在专业任职资格标准方面，华为针对不同岗位的特点，采取了两种模式进行差异化管理。一是量化分级的任职资格管理，二是基于作战记录的任职资格管理。

针对需要长期进行专业能力积累的人群，华为采用的是量化分级的任职资格管理模式。首先分专业对员工能力进行评议，综合给出一个任职级别，如客户直销4级、交付项目管理5级等，然后再与岗位所需的任职资格进行匹配。表2.3是以客户直销类职位为例来体现的华为任职资格标准。

表2.3所示的量化分级任职资格标准是华为经过迭代的版本。最初合益咨询公司给华为提供的是基于基本条件、能力条件和行为条件的模式，迭代后的版本从绩效贡献和关键能力两个维度体现任职资格标准，架构更简洁、更清晰。据统计，目前华为公司共有15个公司级专委会，下辖61个分委会，发布了173套专业任职资格标准。

基于作战记录的任职资格管理是针对易于量化结果，能够直接且清晰地证明其责任贡献是否满足岗位要求的人群。基于作战记录进行的任职资格管理包括作训记录系统、AT应用规则和作战记录3个部分，主要流程是先将岗位要求与作战记录匹配后进行集体评议，评议通过后将结果记录在IT系统中。华为通过任职资格管理体系，明确了各岗位的任职要求，有利于公司对人才进行合理配置，促进工作的规范化和标准化，提高专业人才的职业化水平。同时，也为员工提供了管理和专业两条不同的发展通道，让员工能够有针对性地提升自己的知识和能力。经过多年的发展和完善，华为逐渐形成了今天强大的人才储备和能力供给体系，为今后的发展做足了人才准备。

2.4.3 华为任职资格的应用

任职资格管理是为了激励员工不断提高其胜任工作的能力，牵引组织绩效和员工个人绩效持续改进。华为在建立任职资格管理体系的时候，就明确了任职资格管理的评议内容。

华为的任职资格管理评议内容主要分为3个模块：绩效贡献、关键能力和必备知识。

绩效贡献是指员工当前职级岗位所要求的责任结果，分为员工在当前职位的责任贡献，以及员工对组织的专业贡献，如案例、专利等。

关键能力则是评估员工承担上一职级岗位责任的能力准备度，分为能力模型和能力描述两个部分。能力模型描述各职类专业能力的内容及各任职级别的能力要求；能力描述指的是专业能力的行为描述及达标关键点。

必备知识是获得关键能力的基础，它描述了各任职级别必备的知识以及知识要点、具体学习材料和来源。

华为完善的任职资格体系明确了不同职位的任职条件，同时，不同职位的任职资格都有一整套标准以及详细说明，员工可以审视与任职资格标准的差距，分析不足，找出原因，不断提高绩效水平，从而达到该职位的任职资格要求。

基于职位建立起来的任职资格管理体系在华为人才管理“选用育留”等多个方面都起到了不小的作用。从实施的效果来看，主要体现在以下5个方面：

（1）在人才选拔方面，任职资格就像一本“驾照”，有了驾照才能开车上路。只有达到任职资格，才有机会担任某个职位。任职资格体系对不同职位都有明确的评判标准，成为员工“竞聘上岗”的主要依据。

（2）任职资格体系为员工开辟了双重职业发展通道，让员工知道自己该往哪个方向发展和努力，有利于员工与企业共同发展。

在华为，维修人员并非受人瞩目，但仍有许多人在这一岗位上默默奋斗，刘爱群便是其中的一员。

在一次紧急项目中，H国S单板出现故障。客户要求华为进行全网整改，华为研发部门协调生产维修技师一起参与项目整改。刘爱群随团队来到了H国，面对严峻的形势，他提出了很多具体控制措施，严格做好不同状态区域划分，确保每一个步骤的质量得到有效保障。由于整改时间紧，客户要求由集中运输到一个点整改改为直接到各局点整改。为满足客户需求，刘爱群不得不在局点间各处奔波，移动整改场所。同时为了赶进度，当天更换下来的产品当天必须完成整改，他经常主动加班，最终使客户业务快速恢复正常。

刘爱群的敬业精神和对质量的严格要求，打动了客户，得到了客户方负责人的充分认可。他和客户间也建立起了友谊，周末，他和客户一起爬山，参加客户的生日聚会，临走时客户还特意送他到车站。

刘爱群从一名普通的维修工，晋升为维修技师，获得华为公司金牌奖，后又升任维修部门主管，始终坚持在维修的岗位上，成为华为维修员工的榜样。

其实，像维修工这种不能给公司带来巨大价值的岗位，许多企业都不怎么重视，但华为依然为这些岗位建立了任职资格管理体系，使这些员工在工作中充满动力，不断进取。

（3）在员工胜任力的培养方面，任职资格管理体系起到了镜子和尺子的作用。一方面，资格认证的各项指标能够给员工一个明确的标准；另一方面，通过将自己的能力与认证标准进行比较，员工能从中发现差距，找出自己的问题和不足，进而主动去系统地、有针对性地学习和提升。

（4）基于职位建立的任职资格管理体系，为建立基于能力的薪酬体系打下了基础。

（5）任职资格管理体系还可以激发人才的竞争意识。通过清晰明确的能力标尺，员工能体会到能力“不进则退”的压力，从而激发出内在强烈的自我学习的动力。

随着任职资格管理体系的建立和不断完善，华为的人力资源管理越来越科学化、流程化，团结了大量的优秀员工共同努力奋斗。