第五节 工业3.0时代最佳组织结构——流程型结构

工业3.0时代是市场生态成熟阶段，客户需求变得分散且多变，二八法则被长尾效应替代，传统企业标准化、规模化的生产制造方式显然无法继续满足市场需求。职能型结构采用分工与协作的方式，分工虽然提高了专业性，但也人为割裂了整个价值创造的过程，拉大了企业与客户之间的距离，降低了企业对市场的反应速度。

当市场变得分散且多变时，就必然要求企业的运行足够灵活，且具有较强的创新能力。显然，精英价值形态与职能型结构均无法满足这种市场特征，到了退出历史舞台的时候。而当企业进化到客户价值形态时，就将采用流程型组织结构形式，实施系统化、集成化的流程管理，通过员工创造力的提升，为客户提供一整套的需求解决方案，而不再是标准化的产品。客户价值形态下，由骨干人才为企业创造主要价值，这是在企业形态进化过程中第一次由多数人为企业创造价值，只有流程型结构才能达到这个效果。

由于流程型结构的特征与职能型结构相去甚远，于是在演变过程中出现了一种中间结构——矩阵型结构，它兼具职能型结构与流程型结构的特点。这种组织结构形式是本书的重点内容，将放在后面详细介绍，下面让我们先来了解流程型结构。

一、起源

流程型结构以客户为导向，通过业务流程搭建企业的运行秩序。企业的价值创造活动以及价值形式都体现在业务流程上，相对于职能型结构而言，不但更加复杂，而且是一种水平型的管理模式。

20世纪80年代初到90年代，西方许多规模庞大的企业结构臃肿，运行效率低下，难以适应市场生态的变化，出现了所谓的“大企业病”。为了改变这种状况，美国学者迈克尔·哈默（Michael.Hammer）与詹姆斯·钱皮（James.A.Champy）提出了企业再造理论，两人联名出版了专著《企业再造》。在书中，他们系统阐述了企业流程再造（BPR，也译作“企业流程重组”）的思想，提出只有通过流程再造才能使企业彻底摆脱传统管理模式的弊端。这一全新的思想一经提出，就立刻震动了西方管理学界。

业务流程是由一组价值创造活动构成的一个相对完整的价值创造过程，这组活动有一个或多个输入，输出一个或多个价值成果，而这些价值成果对业务流程上的客户来说是一种增值。业务流程始于客户的需求动机，终于需求动机的满足，其使命就是为客户创造价值，因此客户价值形态以流程型结构支撑其有效运行，充分体现客户价值。

早在20世纪，西方企业就开始探索流程型结构，到了21世纪更是以惊人的速度发展，互联网企业、金融企业、高科技企业属于这种探索的早期实践者。在中国，目前虽然一些商业银行看到了流程型结构的优点，尝试进行流程银行改造，但是几年下来发现流程是流程、银行是银行，还是一个地地道道的传统银行。流程银行不是“流程+银行”，而是一整套全新的银行管理模式，没有掌握流程型结构设计基本原理只是这次改造失败的原因之一，更重要的原因是内外部条件都没有达到客户价值形态的要求，过于超前的变革只会给企业带来更大的伤害。客户价值形态是新商业时代的最佳组织形态，流程型结构也是对应的最佳组织结构，而中国企业的变革必然沿着这个方向演变。

二、特点

业务流程的出现为企业创建了一种新的运行秩序，这是对传统组织运行秩序的颠覆，彻底改变了精英价值形态的管理模式，开启了组织管理的新篇章，让企业从低级组织形态迈向高级组织形态，从封闭型的组织形态迈向开放型的组织形态。相对于三角形、梯形而言，流程型组织结构形如八边形，整体的外观从纵向变成了横向，形状上的改变更为明显。在我们呈现的所有组织结构图中，都是以横向设计取代纵向设计，就是为了体现这种变化，如图2-5所示。

在流程型组织结构中，职能分工与专业协作结束，取而代之的是集成化、系统化的流程管理，团队成为企业最小价值创造单元，不同的团队完成不同的业务流程，这时，团队的创新力为企业创造主要价值。在客户价值形态下，稳定的经营团队被变动的流程管理者所取代，相同的业务流程可以有不同的流程管理者，这使流程管理者与价值创造活动的结合更加紧密，灵活性更加明显。

客户价值形态下，没有固定的精英团队，这是一种“无顶有层”的组织形态：“无顶”代表没有稳定的管理权威与专业权威，经营管理团队的新陈代谢加快，这是为了能够迅速响应市场变化，“有层”说明企业内部还有不同的责、权、利主体，而骨干成为企业内部最大的群体，他们都是创新团队的核心人才。

图2-5 流程型组织结构

流程型结构通过业务流程把不同的功能集成在一起，解决了由于客户需求不断变化而出现的职能单元之间协作不畅的问题，同时依据客户需求对业务流程进行灵活调整，打开了企业与客户之间的边界墙，使企业与市场的契合度增强。因此，流程型结构是一种开放型的组织结构，这是封闭型组织不具备的特征。

搭建流程型结构，需要先进的信息技术的支持，以使价值创造活动在业务流程之间有效对接，使复杂的流程管理变得简单。从组织结构的演变过程中可以发现，科学技术在管理实践中的运用对企业的发展起着推动作用，促使组织形态从低级向高级转变，流程型组织结构在信息技术发展到一定程度时才会出现在组织形态中。

客户价值形态下的竞争关键在于骨干，骨干人才是数量相对较多，能够独当一面、承担独立任务的团队核心人才，谁能培养出骨干人才队伍，谁就能立于不败之地，因此笔者把工业3.0时代的企业竞争模式称为“队长之战”。

三、演变

客户价值形态看似已经很完美了，但其实依然存在致命伤，只是这种组织形态在我们的市场中还见不到，因此问题就显得没那么重要了。但是，我们有必要知道，客户价值形态虽然属于高级形态，但还不是最高级的形态，流程型结构还不是运行效率最高的组织结构形式。

客户价值形态的演变来自于内外部两种力量的驱动。

内部驱动力量来自于团队内部。集成化、系统化的流程管理彻底解决了业务流程不同功能之间的协同问题，但无法确保集成后的功能达到最优效果——这个问题在客户价值形态以及流程型结构中根本无解。原因在于，业务流程依然是由企业而不是由客户设计的，企业必须按照事先设计好的业务流程开展价值创造活动、满足客户需求，虽然实现了以客户价值为导向，但尚未达到完全统一，也就是说，尚未达到“客户价值就是企业价值”，这也成了客户价值形态的进化空间。

外部驱动力量来自于市场的再一次巨变，使传统商业模式难以为继。工业3.0时代的最佳商业模式是“生态型”，具体表现形式为平台或生态，这个时期的企业，要么让商务伙伴成为自己生态系统中的物种，要么让自己成为商业伙伴生态系统中的物种，总之要与市场中的其他价值主体形成一种共生体。然而随着市场不断发展，当客户需求分散到极致时，就是一个个个性化需求，每个需求都代表一个变化，市场已经发展到无法“集成”的地步。客户价值形态根本无法满足这种市场变化，流程型结构也将变得越来越僵化，业务流程上的团队开始瓦解。这时，企业将不得不再一次进化，而这次进化最终将彻底把客户价值与企业价值统一起来，工业时代最高级的组织形态即将形成，所有的利益相关者都能为企业创造无差别价值，这就是利益相关者价值形态，采取网络型组织结构。