第一节 华为的组织结构演变过程

最近几年，华为逐渐成为中国企业的代表，并且有了相当一批追随者，其管理变革上的一举一动，都会引起相当大的反响；华为也成了中国企业的一个典范，但遗憾的是很少听到哪家企业学到了华为的精髓，甚至连“形似”都很难做到。

这是为何？笔者认为，很大一部分原因是，通过实践得到的经验在相对简单的系统中还能模仿，一旦要将它应用在复杂的系统中，就必须掌握基本逻辑，才能“学得会”。这就如同盖一个厕所和建一座摩天大厦的区别：通过认真观察、仔细思考，也许可以成功地盖出一个厕所，却很难建成一座摩天大厦，因为后者的复杂程度要求建造者掌握基本逻辑。

如果说华为是一家优秀的公司，那么这种“优秀”其实得益于它参与了国际市场竞争。在一个相对开放、规则相对清晰、机制相对完善的国际市场中，企业必须让自己变成一个符合市场要求的规范主体，否则就会被市场自发排斥，什么时候规范什么时候才会被接纳。

不仅仅是华为，中国其他“走出去”的知名企业，在管理上也都相对强于国内企业。

一、华为的直线型结构阶段（1987～1991年）

改革开放给了中华民族一次新的选择，延续了中国工业的1.0时代。44岁的任正非在1987年年底和五个志同道合的朋友，在南油新村的一个居民楼里成立了深圳华为技术有限公司。华为在创业初期是股东价值形态，虽然名为技术公司，一开始做的却是贸易，经过几番市场抉择，选择代理单位用小型交换机，算是正式走上了通信行业的道路。这种发展模式在20世纪其实非常普遍，万科、中兴、联想……都曾以这种方式开始自己的发展历程，这是时代的选择，所有企业都需要野蛮生长。

在这个阶段出现的企业都是股东价值形态的，采取的也都是直线型结构，如图3-1所示。这种组织结构让组织管理相当灵活，市场需要什么，公司就能卖什么，简单灵活，管理重心在于如何迅速占领市场，把产品卖出去。

图3-1 华为的直线型组织结构

股东价值形态下，企业需要“能人”或“强人”，而任正非就是一个名副其实的“强人”。他为当时的华为创造了主要价值，其创业历史早已深入人心，激励着众多的年轻创业者。然而没有谁是天生的“强人”，“强人”都是训练出来的，睡过地板、想过自杀，只有经历过这些才能具备“强人”的基本素质，经不起市场考验，就称不上“强人”。如果华为没有任正非或任正非不具备“强人”素质，华为早已被市场淘汰，这是股东价值形态的特征。由于缺乏“强人”，同时期的企业死掉的有多少，恐怕已无法统计了。作为当时仅比“摊位”强一点的“小铺子”，人没多少、资产没多少，华为不需要复杂的组织结构，直线型结构是当时的最佳组织结构，它孕育了华为，也为华为后期的发展奠定了基础。

从商贸起家的公司，成也销售、败也销售。销售能力影响企业形态DNA，通常这些企业走到今天，也依然很难摆脱对销售的依赖，它直接影响了转型速度，甚至有些企业的销售能力过于强大，以致无法进行任何演变。

二、华为的职能型结构阶段（1992～2003年）

商贸活动处于产业价值链的末端，时刻受供应链上游的控制，这种模式无法长久，于是任正非决心走自主研发的道路。经过几年努力，技术上终于实现了突破，能够自主控制生产、产品核心部件等关键环节。1992年，华为销售额突破1亿元，华为决心开始开展运营商用交换机研发生产业务，此后，运营商用通信设备业务一直是华为的主营业务。

这时，中国开始进入工业2.0时代。经过工业1.0时代的原始积累，中国企业开始不满足于现状，一些志存高远的企业开始放眼全球市场，华为就是其中之一，率先践行了国家倡导的“走出去”战略。

这时的华为已经进化到精英价值形态，采取了直线职能型结构，在发展过程中逐步出现内部分工与协作，如图3-2所示：管理、研发、生产、销售等基本功能都已具备。伴随着职能分工与专业化协作的出现，精英群体开始在华为崛起，并在不同的职能领域发挥了重要作用，华为也从当初的“游击队”转变为一支“正规军”，而且是一支强大的“正规军”。

图3-2 华为的直线职能型组织结构

1995年，华为公司的销售规模已经达到15亿元，员工数量也已经达到800人，成为全国电子行业百强中排名第26位的民营企业。组织结构由直线职能型转变为事业部型，华为迎来了精英价值形态的巅峰阶段。在这段时期，华为从单一的研发、生产、销售交换机产品，逐渐进入移动通信、传输等多类产品领域，企业战略也开始朝着多元化、国际化的方向发展，成了一个能提供全面通信解决方案的公司。

在事业部型组织结构的支撑下，华为多元化、国际化的发展得到了有力保障。华为的员工数量也极速增加，到1998年，员工总数已经接近8000人，销售规模也接近90亿元，华为发展成为一个集团企业。如图3-3所示，华为的国内营销部与国外营销部是承担着两种营销功能的两个事业部，这就是比较简单的事业部型结构形式。

图3-3 华为的事业部型组织结构

三、华为的矩阵型结构阶段（2003年至今）

由于积极参与国际市场竞争，华为成为最早一批进入转型阶段的中国企业。在这个阶段，华为把基本组织结构定位成一种二维结构，严格意义上讲，这是一种产品事业部矩阵型结构，是规模型企业矩阵型结构的第一个阶段，这部分内容将在第六章进一步介绍。如图3-4所示，在产品事业部矩阵型结构中，既存在产品事业部，在华为被称为战略性事业部，基本职责是在公司规定的经营范围内承担开发、生产、销售和用户服务的职责；同时又存在区域事业部，基本职责是在公司规定的区域市场内有效利用公司的资源开展经营。两类事业部（战略性事业部和地区公司）都拥有完全独立的经营自主权，实行独立经营、独立核算，它们都是利润中心，承担实际利润责任。

图3-4 华为的二维矩阵型组织结构

从图中可以看到，华为的二维矩阵型结构体现在以区域差异划分的事业部和以产品差异划分的事业部上，海外业务并不明显，华为的重点布局还在国内市场。华为的总部功能定位是代表集团对公司资源进行统一管理，对各事业部、子公司、业务部门进行指导和监督。总部主要做重大决策控制和服务，以集中优势资源和精力突破市场难点。地区公司在规定的区域市场和事业领域内，充分运用公司分派的资源、尽量调动公司的公共资源寻求发展。在地区公司负责的区域市场中，总公司及各事业部不与其进行相同事业的竞争。各事业部如有拓展业务的需要，可采取会同或支持地区公司的方式进行。总部与战略性事业部、区域公司的定位形成了典型的战略管控风格，总部在一定程度上集权又能激活战略性事业部、地区公司，便于依据市场需求开展各自业务。

2004年以后，华为基本上仍能保持超过40%的年增长率，海外业务有了长足发展，首次进入全球500强企业；到了2017年，已跻身全球100强。这时候，华为已经成为一个国际化大公司，产品事业部矩阵型转化为产品事业部群（BG）矩阵型，由于业务类型越来越多、业务构成越来越复杂，开始向平台型组织转化，如图3-5所示。华为的平台型组织依然是一种二维矩阵，主要由三类功能组群构成，即职能平台、业务组织、区域组织，并延续了战略管控风格。

华为的发展历程完全符合组织形态进化规律，其组织结构的变化同样遵守了组织结构演变规律。在中国，不仅仅是华为一家公司，所有企业组织的发展都遵循着这一规律，只是表现形式不同，中国企业的另一个典型企业海尔同样可以证实这一点。

图3-5 华为的平台型组织结构