第三节 宝洁的组织结构演变过程

人类社会的组织只有四种典型形态，在不同的时空中以不同的形式表现出来。工业时代，企业组织按股东价值形态、精英价值形态、客户价值形态、利益相关者价值形态的顺序依次演变，不仅中国企业华为、海尔遵循了这一规律，西方企业也是如此，本节就以宝洁为例说明。

宝洁（Procter & Gamble，P&G），众人皆知的全球最大的日用消费品公司之一，在2017年发布的《财富》美国500强排行榜中排名第36，在2018年发布的《财富》世界500强排行榜中位列第135。宝洁的进化史，见证了20世纪美国经济发展史上每一个波澜壮阔的时代，并和美国一起成了工业2.0时代的霸主。但宝洁和其他老牌世界500强企业一样，到了工业3.0时代就会被新生力量超越，要想保持在市场中的地位，就必须把变革坚持到底。

一、宝洁的股东价值形态（1837～1914年）

宝洁公司的历史要追溯到1837年，那时，美国还处于工业1.0时代。前往美国西部寻找发展机会的英格兰移民威廉·普罗克特（William.Procter）和爱尔兰移民詹姆斯·甘保（James.Gamble）到辛辛那提落户。普罗克特从事肥皂生意，而甘保则开始学习蜡烛制造手艺，如果不是因为他们凑巧娶了两姐妹，这两个人也许永远也不会走到一起——他们的岳父成功说服两个女婿成为合伙人。1837年，普罗克特和甘保共同出资，注册了以两人名字命名的宝洁公司，共同生产、销售肥皂和蜡烛，一个工业2.0时代的霸主正式诞生。宝洁的首间办公室兼生产厂位于辛辛那提市，这也是今天宝洁公司的总部所在地。

宝洁在初创阶段的发展模式与同时代的其他企业没有什么区别，都是从作坊式的工厂开始。这时，公司必然采取直线型组织结构和从上至下的垂直管理模式，管理者通常都是创始人本人或其亲朋好友，实行车间、班组、工人三级管理活动，如图3-9所示。简单、直接、有效，是精英价值形态的基本要求，由于生产力水平不高，分工与协作还未出现，只能为市场提供成熟型产品，但只要质优价廉就能不断提升市场份额。创业期的宝洁满足了这种条件，于是一步步发展壮大起来，到了20世纪初开始在外埠建立分厂。随着生产工艺不断提高，分工越来越明显，这时，在直线型结构中开始出现职能分化：生产、销售、财务等功能陆续剥离，首先由独立的人员承担，然后慢慢形成部门，直线型组织结构演变为直线职能型组织结构。

图3-9 宝洁的直线型结构

宝洁从1837年成立到现在已经有180多年的历史，堪称基业长青，从一家制作肥皂与蜡烛的小作坊到享誉全球的消费品巨擘，这就是企业的“进化”。没有“进化”就没有发展，无法“进化”的组织迟早会消失在历史的尘埃中，所有的战略都是为了实现“进化”，中西方企业的发展都遵循着这一规律。只是在进化过程中，越是后出现的企业越容易度过低级组织形态阶段，毕竟，工业时代一直都在发展。

二、宝洁的精英价值形态（1915～1998年）

进入工业2.0时代，宝洁从股东价值形态进化到了精英价值形态。作为一代霸主，宝洁终于开始发力，在职能型组织结构强有力的支撑下，走上了多元化、国际化的发展道路，其中，宝洁实施的多品牌战略成了商学院中的必修课。

无论市场前景多么美好，直线型组织结构始终都会限制企业规模，要想实现扩张就必须转变为直线职能型结构，企业内部出现分工与协作，但依然保留着垂直管理模式，只是出现了承担不同功能的职能部门。由于日用消费品的消耗量远远大于其他类型产品，对管理的要求明显提升，因此宝洁很快就从直线职能型结构转变为事业部型结构，进入精英价值形态的巅峰阶段，形成了母子公司格局。有了事业部型结构，宝洁多元化、国际化发展的速度明显加快，并于1915年首次在美国以外的加拿大安大略省建立生产设施，如图3-10所示。

图3-10 宝洁1915年的职能型组织结构示意图

随着国际业务的蓬勃发展，1948年，宝洁在墨西哥建立了在拉丁美洲的第一家公司，同时，总公司成立了国际分部，开始对国际业务进行统一归口管理，以利于国际业务的整体布局。但这依然是职能型组织结构，华为也采取过同样的事业部型结构。从时间上来看，“二战”后，美国开始利用优势地位积极向西方扩张，并取得了极大成功，宝洁在这个过程中很快成为美国最大的跨国公司之一，确立了行业霸主地位，如图3-11所示。

1988年，宝洁在广州成立了其在中国的第一家合资企业——广州宝洁有限公司，从此开始了其中国业务的发展。1995年，宝洁放弃地区上国内国外的二分法，将其转变为四个全球地域性机构来管理全球生意：拉丁美洲、亚洲、西欧、CEEMA（中欧、东欧、中东和非洲），这依然是一种职能型组织结构，如图3-12所示。

图3-11 宝洁1948年的职能型组织结构示意图

图3-12 宝洁1995年的职能型组织结构示意图

职能型结构的特点是在垂直管理模式中出现了分工与协作，但无论如何变化，都是在突出某种特定功能——在精英价值形态阶段的几次变阵都没有改变这一基本逻辑，直到1999年雅格（Durk.Jager）上任，才终结了这种情况。仔细观察可以发现，很多中国企业发展到集团企业时，所实施的变革也不外乎这几种，同样没有跳出传统管理思维模式，直到今天依然处于进行时。因此，传统企业的问题无法得到根本解决。这一时期，IBM、GE、惠普都遇到了相同的问题，于是转型成为这些企业的当务之急，虽然形式各有差异，但是基本逻辑相同。

三、宝洁的转型阶段（1999年至今）

1999年年初，刚刚升任CEO、之前在宝洁工作了30多年的迪克·雅格开始了新一轮的改革。这一轮改革与前几次不同，它推动了宝洁的转型。与今天中国企业转型的背景相同，为了打破大公司保守、官僚、不思进取、远离市场的积弊，雅格推出了名为“组织2005”的变革计划，取消了原有的四个地域性机构，将旗下所有品牌划分为五大品类，依此设立了五个全球战略事业部，并设立了八个地区市场发展部与战略事业部进行协作。这一次，宝洁终于打破了职能型结构的框架，构建出矩阵型结构，但这次变革的影响较大，不仅新产品纷纷以失败告终，老品牌的市场份额也不断下滑，股价半年下跌了50%。于是，雅格在仅仅干了一年零五个月后便离职了，由雷富礼（A.G.Lafley）接任。

雷富礼上任后，并没有改变迪克的矩阵型组织变革思路，依然坚持设立不同的“全球业务单元”（GBU，Global Business Unit），承担规划、创新、设计、生产等核心功能，并保留了区域营销单位，将其称为“市场开发组织”（MDO，Market Development Organization），负责完成区域内的销售目标与市场份额，MDO与GBU形成二维矩阵关系，这也是传统企业转型过程中常见的矩阵型结构形式。

同时，宝洁将职能体系分为两部分：一部分如行政、信息化、人力资源、财务、采购等与业务决策系统非直接相关，且可以进行标准化工作的事务性功能，形成了共享服务体系，称为“全球商业服务”（GBS，Global Business Service）；另一部分如公关、法务、资本运作等，则成为公司的总部职能。GBU-MDO-GBS成为宝洁矩阵型结构的典型特征，如图3-13所示。

图3-13 宝洁的矩阵型组织结构示意图

宝洁从20世纪末到今天为止，都在由矩阵型结构支撑，这是所有进入转型阶段的企业必然采取的一种组织结构形式，而在未来，也会随着变革的持续深入，迈向流程型组织结构。

顺便说一下，很多人奇怪为何宝洁一直坚持多品牌策略，其实答案并不复杂。日用消费品直接反映客户需求，每个品牌对应一类需求特征，当客户需求发生改变时，改换产品品牌即可，而如果是单一品牌战略的话，产品品牌与公司品牌就会重叠，当客户需求改变时，必然影响到公司品牌价值。然而，多品牌战略不是所有产业都能实施的，这也注定了宝洁在工业3.0时代必须构建日用消费品生态帝国，否则很难满足见异思迁、喜新厌旧的市场需求特征，这对一个曾经的工业2.0时代霸主而言，绝非易事。

可以看出，无论中国企业还是西方企业，无论表现形式如何复杂多样，都遵循了组织结构演变规律。不同工业时代对企业有不同的要求，要想成为最佳组织形态，就必须具有最佳组织结构。