第一节 结构决定流程还是流程决定结构

“是组织结构决定业务流程，还是业务流程决定组织结构？”其实这个问题的核心在于明确组织结构与业务流程之间的关系，以便进行组织结构变革。

对于这个问题的思考，影响了笔者对组织结构的认知，也终于让笔者跳出传统思维的禁锢，看清了未来组织形态的特征，也从这个问题开始，理解组织结构变革。

一、追寻问题答案

对于这个问题，有几种不同的答案：有的说组织结构决定业务流程；有的说业务流程决定组织结构；有的说以前是组织结构决定业务流程，未来则是业务流程决定组织结构；有的说组织结构与业务流程相互作用。

姑且不论这些答案哪一个正确，事实上也无法简单用正确与错误评价。它们都在试图明确组织结构与业务流程之间的关系，而随着争论逐渐增多，也说明两者之间的关系越来越复杂。

如果这个问题始终没有定论，就需要思考问题本身，反而可能得到意想不到的结果。

笔者认为，“这个问题本身就是一个问题，这是一个伪命题”。因为这个问题把业务流程和组织结构进行了天然分割，即组织结构是组织结构，业务流程是业务流程，将组织结构与业务流程划分为两个不同的领域。以此种认识为基础，无论如何都不会有结果，也就是说以上答案可能都是正确的，也可能都是错误的。

因此出现了另外一种答案，即业务流程即组织结构，组织结构即业务流程。一旦得到这个答案，未来组织到底是什么样的，就跃然纸上了。

二、为什么有这样的认知

首先需要明确何谓组织结构。组织结构是组织运行系统的框架，是进行价值创造的一种秩序，任何组织都必然有其组织结构，组织结构支撑组织的有序运行。既然组织结构的本质是人们进行价值创造活动的秩序，那么，只要是能使组织有序运行的秩序形式，都可以被称为组织结构。

一个组织无论是如何构成的，都必须存在发出指令的权力主体。指令双方即形成一种秩序关系，共同进行价值创造活动，但是没有规定必须采取何种方式，因此既可以采用纵向的垂直方式，也可以采用横向的水平方式，或者是纵横交错的方式。只不过长期以来指令都是从上至下的，导致今天的人们将这种方式作为一种思维程式，认为在企业中，组织结构必然采用垂直方式，而业务流程只不过是把不同功能连接在一起，共同完成一个价值创造活动。殊不知，业务流程的本质也是一种组织结构，只不过它强调一种横向的组织运行秩序，此时，权力主体从上到下的关系，变成了双方的对等关系，秩序由单向变为双向。

在组织发展史上，以垂直管理方式为主的组织结构曾使企业取得过辉煌成绩，因此在很多人的潜意识中，从上至下的管理方式顺理成章，在传统企业中更是如此——很多员工在没有指令的前提下，根本不知道如何工作。这导致人们一旦提及组织结构就会被禁锢于这种认知框架，并且深信不疑。难道人类的价值创造方式与秩序仅此而已？显然不是，20世纪60年代以后出现了业务流程理论，自诞生之日起就开始颠覆传统的组织结构，试图用一种全新的组织结构形式取而代之，这就是流程型组织结构。

这种组织结构形式率先出现在产业价值链的下游企业中，例如研发公司、创新型企业、金融公司等。这些企业通常面临激烈的竞争、风险大、投资回报高，需要组织结构更加灵活，具有较强的市场应变能力。

三、这种认知的意义

这种认知的意义在于思维创新，为构建新组织创造条件。所有创新都是对传统的改变，如果传统没有被改变，如何能称为创新？很多传统企业一边大声呼喊创新，一边又坚定地固守传统，在转型过程中岂能不感到困惑与迷茫？

业务流程也是一种组织结构，因为传统管理文化影响深刻，让传统企业接受它并非一件容易的事情。西方世界在迈入工业社会前，经历了几个世纪的思想启蒙运动，封建等级意识被弱化。对于企业变革而言，这种社会背景便于横向运行秩序改造的实现，因此，类似流程型组织、学习型组织等的新理念能够找到合适的土壤；相比较而言，中国企业受传统文化的影响较为明显，与传统企业管理模式相得益彰。在市场经济改革初期，这种理念尚能有力推动企业发展，让中国企业在短时间内实现爆发式成长，但是当企业逐渐进入成熟阶段时就会发现，传统思想与管理模式形成了一种极大的阻碍，它们会自发地拒绝这种全新的组织运行秩序，这就是传统企业转型遇到的最大困难。

中国传统企业并非没有进行过创新尝试，只不过多以失败告终，ERP就是一个典型案例。从ERP的特征来看，它与横向管理模式相匹配，但是中国企业非要在垂直的管理模式中对它进行实践，最终发现效果并不理想，甚至还有一些企业家产生了极大困惑，不理解为何投入如此巨大，收获却如此可怜——如果不理解组织运行的基本逻辑，再好的技术都无法达到应有的效果。这么多年过去了，如果困惑依然没有解决，可怜就会变成可悲。

四、变革从认知开始

传统的组织结构是否能够直接转变为流程型结构？笔者在这个问题上徘徊了一段时间，最后得到的答案是否定的。如同人类的进化一样，企业进化也是有序进行的，从传统组织结构到流程型组织结构的转变不可能一蹴而就，除非企业进行新设、兼并、重组等破旧立新之举，否则中间就一定会有一个过渡阶段，在这个阶段，两种运行秩序将同时存在。过渡阶段的组织结构应该兼有两种组织结构的特点，传统企业转型需要先转变为过渡阶段的组织结构，然后再转变为流程型结构。到了流程型结构时企业就会发现，组织结构就是业务流程，业务流程就是组织结构，这一逻辑将可以指导中国企业现阶段的组织结构变革。

当然，传统企业转型不能仅仅依靠组织结构转变，这将是一个系统工程的建设，与组织结构相匹配的是整个组织形态的转变，至少十个组成结构都要进行相应调整，从而达到一个新的最佳组织形态。

现在再回来看这个问题，我们也就能更好地理解这个答案的意义，如果依然把组织结构与业务流程分割来看，就会陷入传统思维中不能自拔。用传统思维解读未来组织，是这几年最常见的事情，很多变革理念变得似是而非，始终无法形成一个连贯的逻辑，这也导致了中国企业的转型迟迟没有实质性进展。由于没有理解组织变革的基本逻辑，企业只能通过学习先进经验弥补。殊不知在新商业时代，组织形态开始从静态向动态转变，业务流程本身就是一种以客户为导向的动态价值创造程序，流程型结构自然就是一种动态的组织结构形式，所有的“最佳实践”在新商业时代都变得苍白，不仅学不会，还会把企业引入另一个误区，成为企业变革的障碍。笔者认为，发现规律与逻辑才是变革前需要解决的认知问题。