二、从企业角度看培训管理

实景案例

C公司创立近5年，人员近100人。经过几年的发展，公司已经完成了两轮融资。融资后，新的投资者要求企业第二年实现销售收入翻一番（增长100%）的目标。总经理在年底的大会上公布了新一年的目标，并把任务分解到各个部门。虽然企业属于高速发展的行业，但各部门经理仍觉得完成这个目标很困难。于是，总经理召开了内部会议，共同讨论完成任务目标的主要困难并制定解决方案。

在会议上，各部门经理都将完成任务的困难集中在人力资源问题上，包括“没有足够的人手”“薪酬不具备竞争力，无法吸引优秀人才”“技能差、缺少专业技能培训”“虽然有期权，但奖金等即时激励不足”等。因此，总经理让HR经理制定新的招聘计划、培训计划和薪酬计划。总经理特别提出加强培训的重要性，指出培训应包括新员工培训、专业技能培训、管理培训等，并向董事会申请了几十万元的培训费用。

在新的一年中，HR经理根据年初的计划组织实施培训，但在培训实施时，各部门参与度并不高，只要总经理不强调，参训者往往都不积极。HR经理与各部门沟通时，部门经理说“业务为先，员工要出差跑客户、搞实施、做售后，人手也不够，根本抽不出人参加培训”，年度计划中的几项重要培训也因此而取消。

到了年底，多数部门没有完成年初的计划，总经理开总结会，各部门经理又把矛头指向HR部门，声称“人没有招到”“新员工培训不到位”“岗位专业技能培训不足”“管理意识缺乏”等为业绩没有完成的主要原因。

案例启示

通过以上案例我们可以看出，培训管理工作是人力资源管理的重要模块之一，培训管理关系企业人才技能培训和人才培养，是企业发展和取得效益的重要支撑。同时，通过这个案例我们也可以看到企业培训和培训管理工作的困难：需要有培训经费、需要HR组织、需要各部门积极配合。但即使这些都做到了，仍有一个关键的问题无法确定，那就是培训是否能够促成企业绩效的达成？如果几十万元的培训费用花了、培训均按照计划执行了，企业仍未达到业绩目标，那又如何评估培训效果？是培训无效果吗？是培训经费少吗？还是培训组织有问题？这些问题往往也是HR管理者在实践中最感头痛的。

通过以上案例分析，我们一起来梳理一下企业培训的主要目标。

1.导入新员工

企业培训新员工主要是引导新员工进入组织中，使他们尽快熟悉和了解岗位工作职责、工作环境和工作条件，了解企业的规章制度、历史文化、产品业务、组织设置等，同时，也引导新员工了解企业所在行业及相关外部环境。

企业在做新员工培训时，除了以导入为主要目标的通用型新员工培训，有的企业还针对新员工欠缺的知识和技能展开查漏补缺式的培训，让新员工的知识和技能尽快达到岗位的要求标准。

通过培训，新员工可以较快地融入企业，较快地适应新岗位，这大大地缩短了新员工的适应期，也为企业节约了大量成本。

2.提升员工素质

企业通过培训，让员工掌握知识、提升技能、改变思维。这些都会提升员工的整体素质：一方面，员工个人有不断成长、发展的需求，企业的培训有利于培养员工，同时也有利于提升员工对企业的忠诚度；另一方面，企业也在不断发展，为了适应内外部挑战，需要不断提升员工素质，以应对技术、业务升级发展的需求。

3.提高企业绩效

不论是导入新员工，还是提升员工素质，企业最终的目标是要实现效益与可持续发展。所以，企业培训的最终目标就是通过培训提高员工工作绩效，进而提高企业绩效。

企业培训对促进企业绩效提升有诸多作用：企业培训可以使具有不同价值观、不同工作习惯的员工，按照企业经营的要求，形成统一融合的集体，使工作效率得到提高；企业培训可以使员工学习新知识、新技能、新思维，进行技术革新、方法创新，产生效益；企业培训可以降低员工在工作中的错误率，进而减少成本支出，降低企业损失。