5月　定战略

05月1日　制定战略的方法论

从蒙着打到瞄着打，是提高学习能力的一个过程，再后来就变成了定战略的方法。要建班子，需要逼自己进行复盘，同时退得远一点，把做的事重新想一遍，反思的过程其实就是瞄着打的过程。

比如当初我从做汉卡转向做代理，那就是蒙着去做，不是有意识地转向。但是做了一两次以后，就会发现你做的事情，是不是还有更好的选择？这就是蒙着打到瞄着打的过程。

今天吃着碗里的饭，一定要记住看着锅里的饭，因为不确定的环境在变化，其实这也是一个瞄着打的过程。

再后来我就把它变成了定战略的方法。什么叫战略，就是我们自己规定一个目标，有实现目标的路线，有实现目标的步骤，怎么去选人等等，按照这个去做。而这些东西都不能教条。有了这个意识以后，其实就是有了一个瞄着打的过程，你不会突然间发现自己犯大的错误。

——2016年3月在联想之星创业CEO特训班第八期分享主题：《总裁是怎样炼成的》

背景分析

一个人要打靶，先要在墙上画个靶子，然后端起枪来，照着靶心打，这样的命中率才高，不管不顾先打一通，这是瞎打盲打。

柳传志定战略的理论即为：凡事应先弄清楚目的，对你要做的事情有充分了解，想清楚所有相关方面的内在联系，然后才能勾画未来战略。战略指的是企业为谋求生存和发展而做出的长远性、全局性的谋划方案，是有目标性的存在。

打了一枪之后看看靶子，看自己有没有打偏，偏到什么角度，按照经验调整自己打枪的角度，这叫复盘。企业在执行之前的战略时，不断总结历史经验，不断校验和校正战略目标，战略目标才符合公司实际发展的需要。

行动指南

要知道自己在做什么。

05月2日　跳出此山中定战略

我们知道英特尔的芯片有386、486、奔腾……大家觉得全是技术的发展，其实不仅如此，386和486发展的时候，英特尔已经到极限了，为什么呢？当时使用DOS操作系统，机器的速度已完全够用，英特尔如果再继续发展的话，就没有这么大的利润市场，但如果它不做，就会被其他企业淹没。这时候英特尔就主动跟微软进行联系，能不能大家一起来把市场开拓出来，于是Windows操作系统在英特尔的鼓励下才开始做。Windows操作系统出来以后，奔腾立刻用上了。随着多媒体网络的出现，奔腾的应用进一步扩大，英特尔公司不仅把精力投放在做芯片上，还花了很大的力量推动应用市场，它在中国想尽办法帮着我们扶植软件业。这是什么意思呢？你卖芯片怎么扶植软件业呢？原来它对这些问题有更深层次的认识。像这样的例子，国外企业界有很多，就是他们把棋子后几步怎么走都看得比较明白，这就是一个战略实施的作用。

——在复旦大学的演讲：《联想的创业之路》

背景分析

柳传志是一个有着战略思维的人，他所提倡的走出庐山看庐山，站在画外看画，站在远处把问题看清楚，都是其战略思维的表现。

战术的成功只可能赢得一两步，而战略的成功则可以赢得更多。那为什么国人却总是关注一城一地的得失，而不愿意进行战略设计，更谈不上实施呢？这很大程度上与国人的投机心理有关，国人总是愿意把看到的赚钱机会中最赚钱的事情当成自己的最佳选择，而没有认真想一想，什么是最适合自己的；这一步走完下一步会怎么样，该怎么走。

行动指南

训练自己的战略性思维。

05月3日　什么是企业战略？

什么是企业战略？我以为企业战略就是你要干什么行当，要干到多大，钱和人往哪儿投，哪些事情能做，哪些事情不能做。

什么事情不能干？没钱赚的事情不能干；有钱赚但投不起钱的事情不能干；有钱赚也投得起钱但没有可靠的人去做，这样的事情也不能干。

——陈惠湘，《联想为什么》，北京大学出版社1997年版。

背景分析

战略管理大师波特认为，“战略”一是“创造一种独特、有利的定位”，二是“在竞争中做出取舍，其实质就是选择不做哪些事情”，三是“在企业的各项运营活动之间建立一种配称”。

柳传志对企业战略的认识其实和波特的异曲同工，只是表达得更加东方化而已。干什么行当，要干多大，这属于波特说的定位范畴；什么事情能干，什么事情不能干，这属于在竞争中取舍的范畴；关于钱和人怎么投的表达，接近于在企业的各项经营活动之间建立起一种配称。

比起西方理论中关于战略复杂、拗口、难以理解的解释，柳传志的解释简单、直接、更具有可操作性。

行动指南

考虑当下做的这件事情，是否属于能干的范畴。

05月6日　立意高，才可能制定战略

立意高，才可能制定战略，才可能一步步地按照你的立意去做；立意低，只能蒙着做，做到什么样子是什么样子，做公司等于撞大运。当时做生意的典型方法有三种：一种是靠批文，拿到批文后，一台XT机器就能卖四万多元；二是拿平价外汇；三是走私。

1987年、1988年的时候，公司高层就此进行过一次讨论。我们的办公室主任一心想要把我们公司办得像北京科海电子技术有限公司那样——总公司下面一大堆小公司，每个公司都独立做进出口，虽然每个公司都在做重复的事情，但是每个公司都赚钱。我原本并没有强调“大船结构”，当时提出“大船结构”只是为了反对“小船大家漂”。

——1998年接受《计算机世界》杂志的采访

背景分析

至少在初期，柳传志是一个立意高远的偏执狂。1988年，中国银行营业部的总经理到联想访问，柳传志和联想给她的印象是：“当时联想的规模非常之小，但说话的口气很大，柳总两眼炯炯有神，带我到处参观，看营业楼、看仓库、看货，恨不得连厕所都要去看……”

联想前CFO马雪征对柳传志也有类似的评价。1988年6月，这位当时中科院院长周光召的特别助理第一次来到香港联想位于柴湾的办公室。在马雪征想来，香港灯红酒绿，香港联想一定很是气派，谁知却是一个连深圳都很难见得到的简陋地方。不过，让马雪征印象最深刻的不是香港联想的破旧，而是在那样的环境下，柳传志的自豪感以及对未来宏图的规划。

行动指南

站得高，才能望得远。

05月7日　制定战略的三个指导思想

一是坚决不受“做成一个产品一举成功的诱惑”；二是发挥优势，做外国大公司所不能做或不愿做的事情；三是做一般小公司或短期行为的公司做不了的事情。

——2006年6月在中欧商学院的演讲：《联想的战略制定和执行》

背景分析

做大公司所不能做或不愿做的事情，做小公司或短期行为的公司做不了的事情，柳传志的这种做法其实是管理学里常说的差异化竞争定位。

差异化，在迈克尔·波特（Michael Porter）的《战略管理》一书中，是一个企业与竞争对手竞争的一把利剑。差异化，可以是产品的差异化（比如由于企业本身掌握独特的生产技术）、管理差异化（比如企业可以采用全面质量管理来提高企业的成品率从而降低产品成本）等，柳传志这里讲得更多的是定位的差异化，简单地说，就是让联想显得有些不同。

行动指南

做别人不能做、不愿做、做不了的事情。

05月8日　不受做成一个产品成就一个公司的诱惑

在硅谷，每年有几百家企业挂牌上市，或者股价飙升，同时也有几百家企业会垮下来，为什么呢？它们完全是靠一种产品本身来决定企业的情况，产品好了就上去，产品被别人超过了就下来。但是像联想这样，要求长远发展的企业，它主要的问题是管理体系，要能进行战略规划和实施。

——在复旦大学的演讲：《联想的创业之路》

背景分析

对于许多高科技公司来说，一夜成名是一种很自然的想法，不过，柳传志却不这么认为。他不希望联想成为靠一个产品成就的公司，他甚至不喜欢别人称赞联想做了什么勇气可嘉的事情，柳传志的逻辑很简单，那就是联想要做一个长久的公司。既然要做一个长久的公司，那么，就不能做偶然性的大决策，就要追求确定性，而进行好的战略规划并把它执行到位，是联想不断发展的保证。

行动指南

抵制一夜成名的诱惑。

05月9日　企业家需要战略实施和设计的双重能力

有的企业领导人能够不断地给企业设定高的目标，能够有具体步骤来实现这个目标，这种企业往往能克服一个又一个的冬天。在我们国家，很多企业做不长，原因可能有多种，其中一种就是没有给自己制定出合适的战略，还有就是设定的目标根本难以实现。这种情况挺多的。企业家本身应当是能够不停地设定高远目标，然后有能力把它分解成具体的战略步骤去实现。这中间难就难在它不是单方面的、业务上的问题，而是要有全方位的具体设计，不是光知就行了，一定要知与行统一起来。所以真正要做一个好的企业家，一定要有战略实施设计能力。

——2006年6月在中欧商学院的演讲：《联想的战略制定和执行》

背景分析

企业家必须先是战略家，相信同意柳传志这个观点的企业家不在少数。张瑞敏、任正非、李东生都是战略大师级的人物。他们之所以能受人尊敬，很大程度也是因为他们在战略设计上的成功。不过，在中国企业家中，真正具备战略设计及实施能力的企业家并不多，不少企业家语出惊人，却因好高骛远而昙花一现。这些企业家更多地考虑外部的因素，但对企业内部的文化、运行机制等顾及很少，没有把设计和实施结合在一起，因此最终多是走向失败。

行动指南

知行合一。

05月10日　如何具体实现战略目标？

如何具体实现战略目标？可以分以下几步：1.确定长远目标；2.决定大致分几个阶段；3.当前最近的目标是什么；4.选什么方式去实施；5.行进中要不要考虑调整方向。

——2006年6月在中欧商学院的演讲：《联想的战略制定和执行》

背景分析

从亨利·明茨伯格（Henry Mirtzberg）开始把战略问题看作管理活动的至高水平，并致力于深入研究以来，关于战略的学术研究逐渐成为一门显学，各商学院也通常把战略设计、管理和实施当作最终的、必要的、最重要的课程来开设。

不过，公司更好地实施战略计划，也就是我们常说的战略实施是一个持续讨论的话题。《哈佛商业评论》曾有一篇文章指出：大多数公司都有宏伟的增长计划，但没有几家能实现。据某项权威研究，1988年至1998年，在全球1854家大公司中，每8家公司里就有7家未能实现盈利性增长。然而，其中竟然有90%的公司都曾经制定过详尽的战略计划，而且定下了雄心勃勃的战略目标。显然，大多数公司的战略制定与战略实施之间存在脱节，或者说，很多企业停留在战略制定上，在战略实施上缺乏像联想一样行之有效的步骤。

行动指南

把难以达到的目标进行分解，逐步实施。

05月13日　战略要有前瞻性

战略制定的很多事情要提前拐大弯。如果不是2000年的时候进入投资领域，一根筋全力投在电脑业务上，那我们今天已经死过两次了。这是18年前做的战略布局，当然这个布局也是冒了很大的风险，但是要不布局，那就是温水煮青蛙，等死。

——2019年1月在君联资本企业发展研究院三期班毕业课的分享

背景分析

企业是要跑长跑的，跑长跑的意思就是说要能够保证活得长，活得好，而不是昙花一现。

今天，联想成为中国最具实力的中国高科技企业之一，很大程度上是因为柳传志能够有超越时代数十年的眼光，以及与时俱进的战略设计和实施能力。

行动指南

制定一个长期的战略，并根据外部环境不断调整，才有机会后来居上。

05月14日　合理设立发展目标

什么是发展目标呢？我认为发展目标就是你要做什么行当，要干到多大，钱和人往哪儿投。

打桥牌叫多少分就得打多少分，这是信誉。

——陈惠湘，《联想为什么》，北京大学出版社1997年版。

背景分析

柳传志喜欢桥牌是众所周知的，他曾多次以桥牌做例子来讲述什么是人才。在他看来，以打桥牌为例，一种人叫多少分就能打多少分，这种人应该打满分；第二种叫得低打得高，应当给90分；第三种人叫得高打得低，那实际上是不及格。

柳传志推崇说到做到的企业文化，具体到战略设计和目标管理，说到做到就是合理设定发展目标并能最终实现。

行动指南

说到做到，可以为你挣得最早的人脉资源。

05月15日　企业制定目标的难点

企业设定一个发展目标不难，难的是两点：一是目标的合理性和可能性；二是设定目标之后不为其他因素所动，能够坚决地去做。

这两者是相辅相成的，如果目标设定得不合理，不存在实现的可能性，那么，就很容易被其他因素所动，在执行的过程中就很难执行到位，就会陷入前怕狼后怕虎的尴尬境地。

——2006年6月在中欧商学院的演讲：《联想的战略制定和执行》

背景分析

联想在具体目标设定上、流程上采取由上到下地分解，然后再由下到上地汇总的方式。在具体设定原则上，有个通俗的说法：“踮踮脚，够得着。”踮踮脚就是说这个目标一定不能以自身能力为导向，必须团结全体员工，经过艰苦努力才能达到；够得着则是说这个目标不能是好高骛远、高不可及的，而是有可能完成的。

采取这样的方式设定目标，既能调动目标执行人的能动性，使目标的合理性和可能性都得到保证，同时又能让目标执行人在任务执行上坚决果断，避免因为执行力度不够造成最终目标无法实现。

行动指南

行胜于言。

05月16日　龟兔赛跑和战略路线制定

与国外企业竞争，有点像龟兔赛跑。外国的企业好像是兔子，我们好比是乌龟，乌龟和兔子赛跑，兔子又不肯睡觉，乌龟就要做两件事：一是向兔子学习；二是利用赛跑的环境，比如在沼泽地里赛跑，才能获胜。我们制定的战略路线就是从这个基点出发的。

——2002年8月在国际管理科学学会上的讲话

背景分析

战略路线的制定必须根据客观环境来进行，如何把纷繁而复杂的主客观环境理顺，柳传志给出的一个很重要的建议是确立基点。

以联想为例，其之所以制定战略是要超越海内外的同行，因为只有这样，联想才有可能成为百年的联想。而要超越海内外特别是相对强大的海外同行，无异于一场龟兔赛跑，在这场最终乌龟取得胜利的比赛中，联想靠的是自己的学习能力和适应环境的能力，与之相对应的战略规划、发展路线的制定都基于此。

行动指南

确立基点，将复杂的问题简单化。

05月17日　制定发展战略的总体路线

为实现目标决定做什么，不做什么，用什么方法做，称为路线。比如一个房地产公司决定怎么样拿地，怎么样融资，到底盖办公楼还是住宅，是在本地区发展还是向全国发展，是出租还是出售等。定下的大的方向，实际就是发展路线。

这是制定战略比较重要的部分，有很多具体步骤：1.制定前的调查和分析。首先是外部的调查分析——世界和地区的政治、经济方面的调查分析，本行业的状况和前景的分析。2.对内部资源能力的审视，包括形成价值链各个环节的分析、核心业务流程的分析、核心竞争力的分析等。3.对竞争对手的分析和比较，分析竞争对手的战略、实际情况等。调查分析之后就是制定路线。

——2006年6月在中欧商学院的演讲：《联想的战略制定和执行》

背景分析

制定发展路线是战略实施中的第一步。简单地说，就是战略目标定下来后，该怎么实施。这就需要制定发展路线。

发展路线的制定其实是明确如何对资源进行配置，联想1996年至2000年的发展路线为：在信息产业领域进行多元化。而同一个联想，2001年至2004年的发展路线则是在其有资源优势的领域进行多元化发展。这种发展路线的变化都遵循把联想做大、给股东回报的原则，但同时也是依照联想的实际情况来制定的。

行动指南

根据自己的能力，制定符合自己实际情况的发展路线。

05月20日　怎么实施战略目标？

要把长期目标分拆成今年要定什么目标，这个季度要定什么目标，为了实现这个目标要做哪些铺垫工作。1996年联想翻身，PC机连续4次大幅度降价，远远甩开了国外的企业，抢占了市场份额，变成了中国市场价格的领导者。我们选择价格作为突破口，是因为其他方面很难超过别人。电脑最主要的成本是在几个重要部件上——CPU（中央处理器）、硬盘、存储器。由于技术的不断发展，这三块每年都会大幅度降价。联想1995年大亏，实际上也是库存积压的问题。我们详细分析了库存积压的原因，研究怎么缩短订货周期、生产周期，怎么使销售流畅，怎么扩大市场，把这些一个一个进行演练，演练成功了就对外宣布降价。战术步骤是要进行演练的。

——2006年6月在中欧商学院的演讲：《联想的战略制定和执行》

背景分析

柳传志有两个独特的手段，保证目标说到做到，一个是事先的演练，一个是事后的复盘。

在每个项目运作前，柳传志会很认真、细致地与相关负责人讨论可能存在哪些问题，怎么解决这些问题，解决这些问题时可能存在的难点和要点，等等。事后，柳传志也会认真、细致地与当事人进行研究讨论，成功了讨论为什么成功，有没有一些必然的规律性在里面；失败了讨论为什么失败，是在战略设计上出了问题，还是在执行上出了问题，应该怎么改进、怎么调整。

行动指南

学会演练和复盘。

05月21日　调整是达到目标的必经过程

调整更重要，很少有定的目标一下就能达到的，一定要调整。我们在制定战略的时候，前面好像是草地、泥潭，要小心翼翼、反复琢磨、仔细观察，然后轻手轻脚地在上面走。走实了，是黄土地了，撒腿就跑。制定目标要非常小心，动起来要快，调整是动起来以后的事。

——2006年6月在中欧商学院的演讲：《联想的战略制定和执行》

背景分析

联想把业务分成两大类，一类是成熟的、稳定的业务，另一类是尝试性的业务。对于前者，联想强调绝对的刚性，而对于后者，联想则有着一套相对完整的目标管理办法。比如对于刚开展的新业务，由于没有掌握规律，谁也说不清楚应该达到什么样的量化目标，所以允许定得虚一些，再根据情况不断调整；等新业务做了一段时间后，开始有一些经验，但在成为行业领导者之前，还必须跟着别人的节奏走，对于这类业务则允许不完全说死，允许做一些调整，但主要目标是定死了的，年底拿出来算账。

行动指南

适时调整，努力向前。

05月22日　制定战略路线受到什么影响？

目前我们自己的发展战略目标，实际上走的是中国经济的大形势。我们看哪些领域发展空间大，相对而言比较稳定，不太会受国际经济、政治形势等方面的影响，这样的行业必然在传统领域，比如农业食品、医疗健康等。这些领域在中国很多是看着已经很成熟，但是实际上给了我们很大的发展空间。单说农业，中国有这么多人，是个农业大国，但事实上中国不仅工业落后，农业也极端落后。现在需要采用合作经营模式，合作经营是为了干吗呢？还不是为了科学经营。

——2014年5月，《中国企业家》杂志《柳传志：我不是教父》

背景分析

柳传志多次表达过对于时代不确定性的担忧，另一方面，为了保障IT业务的创新，联想也不会在其他领域做过多的冒险，所以在战略上，柳传志选择了相对稳定不受外界影响的农业领域，成立了佳沃农业。

柳传志此前谈到战略制定时曾经讨论过，制定战略，第一要分析客观情况，包括行业状况、地域状况、竞争对手状况，以及世界经济政治状况；第二也要分析主观情况，看到自己的长处和短处是什么，研究透自己能干什么，确定将业务重心放在哪儿。对于联想控股这样意图多元化的企业来说，情况更加复杂多变，还要考虑到多元业务之间的支持和配合。下一阶段的农业战略是内外部平衡的必然结果。

行动指南

内外兼修。

05月23日　战略制定和实施中企划的作用很大

一个企业制定战略的时候，总裁手下一定要有非常出色的企划部门，负责制定战略前为决策层提供营养：制定战略时具体的组织工作，执行时的协调、监督和调整。

为什么要用企划，而不是CEO亲力亲为？一个是CEO的精力有限，不一定顾得过来，一个是企划是个缓冲器，能很好地起到承上启下的作用，能很好地把战略落实下去。

——2006年6月在中欧商学院的演讲：《联想的战略制定和执行》

背景分析

柳传志对企划的重视超过其他任何一个企业家。郭为和朱立南这两位联想控股下属公司的领军人物先后担任过柳传志企划办的总经理，正是在做企划期间的突出表现，成就了两位少帅。与具体执行的部门相比，企划是一个相对务虚的部门；与具体决策的总裁室相比，企划则相对务实。对于联想这样一个把嘴皮子磨热后，把事情做到位的公司来说，企划很多时候都起到四两拨千斤的作用。

柳传志曾用过打排球打到空位该怎么处理的例子来说明企划的重要性，借用排球的例子，企划相当于排球里的自由人，更多是完成从防守到攻击的转换。

行动指南

开辟出组织中的缓冲地带。

05月24日　战略的谋与行

我常把制定战略比喻为找路。当前面草地、泥潭和真正的道路混成一片无法区分的时候，我们要反反复复细心观察，然后小心翼翼地、轻手轻脚地去踩、去试。当踩过三步、五步、十步、二十步，证实了脚下踩的确实是坚实的黄土路的时候，则毫不犹豫，撒腿就跑。

这个去观察、去踩、去试的过程是谨慎地制定战略的过程，而撒腿就跑则是坚决执行的过程。

——2006年6月在中欧商学院的演讲：《联想的战略制定和执行》

背景分析

除了用海作比喻，柳传志喜欢用的另一个比喻意象是路。比如说队伍建设，柳传志喜欢说：撒上一层新土，踩实，再撒一层新土。

制定战略如同找路，必须小心翼翼、瞻前顾后，这样才能不陷入泥潭里，并顺利找到出路。执行战略如同跑步，必须撒腿就跑，毫不犹豫，这样才能高效地完成战略目标。

行动指南

谋划的阶段应该慢，执行的时候需要快。

05月27日　战略目标的实现必须步步紧逼

战略目标的最终实现必须步步紧逼。

企业战略犹如军事战略，空军轰炸什么时候开始，炮兵什么时候到位，陆军什么时候冲锋，所有环节构成一个缜密的计划。棋错一着，满盘皆输。

有多大的能耐干多大的事，步步紧逼实质上就是一个条件的营造过程，是一个优势培养、逼近目标的过程。

——陈惠湘，《联想为什么》，北京大学出版社1997年版。

背景分析

一着不慎，满盘皆输。军校毕业的柳传志深知战略实施的重要性，他总是不厌其烦地给他的同事和下属灌输步步紧逼的战略实施思想，并制订详尽整体的推进计划。

以联想早期的海外三部曲为例，一开始大家只是觉得在香港设立一个贸易机构对于业务的拓展有更大的帮助，可柳传志却战略性地给联想设计了以香港为桥头堡，涉足制造业，然后伺机制造自己的品牌电脑，打造完整的外向型产业链条的发展路线，并一步一步有条不紊地落实到位。

行动指南

逐步推进计划。

05月28日　路线考虑清楚后做事要坚决

20世纪80年代拨电话号码是件很麻烦的事情，那时电话需要接线员转接。拨不通的话有两种可能，一种是线路忙，另一种则是号码不对。遇到前一种，只有一个选择，那就是不停地拨；遇到后一种，则永远拨不通。

执行路线有些像那时拨电话号码，如果认准的目标是对的（电话号码是对的），那么就要坚决贯彻：不因小胜而张狂，不因挫折而气馁，不因诱惑而动摇就是这种坚决性的体现。

——2006年6月在中欧商学院的演讲：《联想的战略制定和执行》

背景分析

1984年创办的联想是中国最早的有现代意识的企业之一。这种历史定位决定了联想的先行性，但由于没有可以借鉴、可以对比的参照物，怎么发展是见仁见智。

前期的怀疑和争论甚至会使后期执行力不从心。柳传志用一个拨电话的例子告诉大家，只要方向是对的，就要不停地“拨”。

行动指南

一旦确定目标是对的，就要执行到底。

05月29日　制定战略的规范流程

制定战略的规范流程是，首先是由CEO提出，其次是充分吸取高层管理层的智慧来最终作出决定，让我说就是务虚。所谓务虚呢，就是顾问、高级管理层在一起把相关的事情谈透，然后再来谈具体的战略的制定。为什么要这样做呢？不然的话，到发生问题的时候，CEO就要临时去协调，这样CEO的执行能力相对就会变弱。这个时候，如果需要把更多的精力放在新的他也不太了解的项目上去，会使基础产业受到冲击。在这种情况下，CEO就不得不重新调整战略，形成一个新的战略方针。

——2004年6月接受第一财经频道《中国经营者》栏目的采访

背景分析

柳传志说这话的时候，正值杨元庆的新联想处于全面反思、收缩多元化战线、回归PC主业的关口上。对比上述话语，至少在柳传志看来，联想在那一两年遇到的问题，更多是因为制定战略没有遵照规范的流程。而一种让杨元庆能体面接受的说法则是，杨元庆更多的是作为一个方面军的负责人，离一个掌控多元化业务的CEO的要求还有一定的距离。

行动指南

一个人的精力是有限的，要做自己擅长而且能控制的事情。

05月30日　移动互联网时代的联想战略

今天的互联网是移动互联网，再之后，就是物联网和人工智能、生物工程联系到一起的时候，到时世界会是什么样？今天很难想象，非常难想象。人的脑电波可以直接控制机器人，这对军事和生产上的影响是无法言说的，这些东西都会在在座的年轻朋友那里看见。

因此像我们这样的企业如何布局也是问题，联想就是专门又设立了一个天使投资基金，拿了16亿专门去投这些高科技领域的企业，不仅是中国的，还有外国的。同时我们办了一个“联想之星”的培训班，一年有12次培训，并且是免费的，从中挑选最好的高科技企业，然后进行培育。当认为是好的种子和苗子的时候，联想的财务投资、战略投资将不遗余力地跟上，把它做好，这是我们目前的战略计划。

——2016年10月在中国电子商务发展峰会演讲：《企业要保证活得长，再努力活得好》

背景分析

联想做投资是以财务投资起家的，2008年前后，柳传志决定从财务投资进军到战略投资中去，最主要的原因是联想控股要在IT业务之外，再找到一个或者多个新的支柱，让IT业务摆脱顶梁柱的身份，没有后顾之忧地进行创新和竞争。

做投资不是一件简单的事情，要看到产业趋势、技术方向和市场机会，把优秀的、符合联想未来计划的公司拉入规划中，这是柳传志为联想设定的战略方向。

对于有能力有财力的大型公司，在支柱业务之外，通过投资的方式寻求新的增长点，这种事并不罕见，重点是要做到将投资与自身的战略规划紧密结合，实行市场、技术、产品、人才、资金的优势互补。

行动指南

一切战术应遵循战略原则。