第三节 坚守“我好，你好”的态度

一、区别存在与行为

若想坚守“我好，你好”的态度，区别人的存在与行为最为重要。行为有好坏，但人的存在没有。因此，我们要尊重每一个人的存在。无论他的行为好或不好、能力强或弱、级别高或低，他都有存在的权利，他的存在是有价值的。

流浪者克努尔普，一生毫无成就，四处漂泊，孤苦落魄，甚至被认为浪费了才华。临终之时，他对自己的人生意义产生了质疑。

克努尔普：“我是个多么可恶的家伙！……本来我是不该再活下来的。”[3]

神：“你这个孩子般的家伙，现在还不明白这一切具有什么意义吗？正因为你要为所到之处带去些许孩童的愚蠢和笑语，所以你才不得不成为悠闲的流浪汉。”

克努尔普：“为什么从那么多事情中我没有学到一点东西呢？那时候我还有时间，竟然没有成为一个正经的人！”

神：“你用我的名去漂泊，把一些对自由的向往和情绪带给那些定居的人……”

在职场中，我们常会“看不上”不进取、没有斗志、做着闲差的人，也可能会排斥太过进取、争强好胜、挣扎在斗争漩涡中的人。但是，这都是他人的人生。我们可以不喜欢、不欣赏、不理解，但我们要尊重。尊重他人以自己的方式度过一生，这是他人存在的权利、选择的自由。我们要坚信，无论何种人生，都有其价值和意义。当然，对于破坏性的或伤害我们的行为，我们必须及时阻止甚至适度还击。这就是区别人的存在和行为。

关于该信念，以下对话易懂且深刻。

电影《新少林寺》[4]中有这样一段对话。方丈劝煮饭僧悟道离开少林寺，出去看看。悟道觉得自己只会做饭，到了外面啥都不行，所以不去。

方丈：“人生需要很多的经历和磨炼，离开少林寺，出去看看吧。”

悟道：“俺就只会做点饭，到了外面啥都不会了，俺不去。”

方丈：“一块金子，一堆烂泥，哪个有用处？”

悟道：“俺猜金子吧。”

方丈：“给你一粒种子呢？”

悟道：……

方丈：“你不要看轻自己，每个人都有每个人的用处。”

一堆烂泥自有价值，何况一个人、一个岗位、一个部门、一家公司呢。

在公司中，总有一些部门相对重要或看起来没那么重要。在部门中，岗位亦如此。销售团队易持有“我们是创收部门，我们最重要”的态度，但若没有产品、售后服务与各类行政部门的支持，销售部何谈创收？研发团队常自认为是公司生存的根本，“皮之不存，毛将焉附”，他们认为没有核心产品，就没有公司的存在，所以研发团队最重要。但如果没有生产、营销、销售与售后等部门合作，再好的创意又如何变现？

除了经济收入，维系公司与品牌持续发展的因素还有外部的社会认知、内部的凝聚力等。所以，我们要用系统观念看待部门的存在价值，而持有“我好，你好”的态度是前提。尽管我们无法始终持有该态度，但在关键的沟通和沟通的关键时刻，有意识地转换为该态度，是赢得沟通的重要前提。

二、训练有效思维

从是否有益沟通目标达成的角度，思维可分为有害思维、无效思维与有效思维，三者的特征分别为主观否定、主观怀疑与客观分析[5]。运用心理态度理论理解，有害思维的沟通态度是“我不好，你不好”，此态度无益解决问题，容易让事情变得更糟，甚至破坏关系；无效思维是“我可能是不好的，你也可能是不好的”，此态度多将精力消耗在思考与问题无关的内容方面，从而造成拖延或逃避问题的解决；有效思维的态度是“我好，你好”，持此态度者能直击问题本质、勇敢面对、客观分析、积极探索解决方案，最终推进工作进展，促进沟通目标达成。

在大部分沟通中，我们无法厘清自己即刻闪现的思维是否有效。但在非紧急沟通情境中（撰写邮件、发送或回复微信等），我们不需要第一时间给出回应，因此我们有时间检视自己的思维是否有效，并思考有效思维会如何回应。借助非紧急沟通情境，我们有机会训练自己的有效思维，即训练如何以“我好，你好”的态度发起或回应沟通。

疫情期间很多同事居家办公，员工的心理状态不稳定，工作效率明显下降。小安是行政部经理。老板安排她思考一下从行政角度能做点什么，并让小安尽快写一份方案发给自己。小安加班加点，还联系了一些外部资源，赶写了一份方案发给老板。但是老板迟迟没有回复。小安不知道该如何推进此事，为此苦恼，于是前来寻求咨询师的帮助。

咨询师：“老板迟迟没有回复，你肯定觉得不舒服吧？”

小安：“是啊。不过老板就是这样的，催活时急得不行，害我加班加点，现在他却不着急了。”

咨询师：“你觉得是他突然不着急这件事了？”

小安：“可能是吧，否则不会拖了一周不回复。”

咨询师：“你觉得老板现在不太着急这件事，你打算怎么办？”

小安：“他不着急，我也不着急，那就再等等呗。”

咨询师：“除了这个，你还有别的想法吗？”

小安：“我还有点担心，担心我的方案写得不好，老板觉得执行价值不大，所以懒得回复。”

咨询师：“如果是这样，那你准备怎么做呢？”

小安：“我想发邮件问问，但有点害怕，怕被骂。”

咨询师：“因为担心被骂，所以不敢核实？”

小安：“是啊。”

咨询师：“听起来你有两种想法，但都未得到验证。让我们一起看看是什么阻碍了事情的进展。”

咨询师让小安拿出一张A4纸，折叠成四个区域。分别写上“我好”“我不好”“老板好”“老板不好”。通过分析，小安将上述两个想法分别填入“老板不好”和“我不好”区域。然后，咨询师引导小安想想另外两个区域分别有哪些可能性（见表1.1）。

经过咨询师的引导，小安看到了 “我好，老板好”的可能性，这与之前她本能产生的想法不同。基于“我好，你好”的态度，小安很快就清晰了下一步可以做什么。如果老板太忙忘记回复了，适度提醒是恰当的；如果方案有不足的地方，继续努力完善方案就好；如果老板有更多的考虑，询问自己能做什么是分内职责。

于是，小安给老板发了邮件，核心内容如下。

知道您很忙，不敢贸然打扰。

但就之前提交的“如何提高居家办公的工作效率”方案，很想听听您的想法。疫情暂无缓解，越来越多的同事都亟待解决该问题。本周，我进一步了解了同事们的心理与现实需求，对方案做了一些补充。详见附件。

该报告还需在哪方面继续完善以及下一步如何推进都期待您的指导。您什么时间有空，我想和您当面或电话汇报。

该邮件基于“我好，你好”态度，既表达了自己的努力和思考，也表达了对老板的尊重和理解，同时从工作效率的角度提出了合理请求。

除了邮件沟通，微信沟通也是一种非即时沟通。理性告诉我们，秒回本就是不合理的期待。尽管如此，对于迟迟未回复的现象，绝大多数人的本能反应仍是“对方没礼貌”或“我不重要”，即“你不好”或“我不好”。

这种本能反应一定是对的吗？

不一定对。迟迟未回复可能是对方没看手机，可能是不知道如何回复更恰当，也可能对方想等有进展、有结果时再回复。假设如此，沟通发起者的“我不好，你不好”就误解了自己和他人，阻碍沟通的有效推进——“我不好”会让自己心生委屈和无力感，行为难免退缩；“你不好”会让自己易生出抱怨，言词难免有指责意味。当然，作为沟通回复者，适当的解释和表达“已看到”“在考虑”“在推进”等也是至关重要的。如“抱歉，有些忙，没顾上看手机”“您说的事情我需要些时间考虑，晚点再回复”“我明白您的意思，我先跟进下，有进展即回复”等。上述回复看似没有任何信息，却传递了“我好，你好”的沟通态度——我是有礼貌的，你是重要的；我理解并尊重你对回应的期待，也尊重我有选择如何回复的权利。

不回复的现象，很多人解释为缺乏沟通技巧（嘴笨），实则仍是受困于沟通态度。让对方持久等待，又缺乏适度解释，确有不尊重之嫌，即“你不好”；不知如何回应而选择不回应，是对自己沟通能力的漠视，即“我不好”。

当然，面对迟迟不回复现象的一系列本能反应也可能是对的——对方礼貌欠佳；我们以及我们的事情于对方而言，确实不重要。即便如此，以“我不好，你不好”的态度思考问题，仍是无益、无效的，甚至会阻碍事情的推进，破坏关系。

因此，无论现状如何，以有效思维即“我好，你好”的态度思考，都是推进沟通顺畅进行的前提与保障。

三、选择有效行为

思维驱动行为，但并非所有有效思维都一定能转化为有效行为。二者之间的距离还需要我们理性选择，即在思维可能驱动的所有行为中，选择能真正推进沟通的有效行为。

除了职级和职能差异，职场现实差异还体现在专业技能方面，如网络管理人员更懂电脑、策划人员更擅长写PPT等。以下两种能力悬殊的情况，很容易让我们在行为上有所偏失。

我强，你弱

如果我们的某项具体技能确实比其他人强很多，我们就很容易持有“我好，你不好”的态度，并容易出现“过度干涉”和“疲于救火”的行为。前者往往会忽略对方是否需要，甚至在对方没有求助的情况下，忍不住指点，如“你就听我的！这个软件更好用”“这个配图太难看了，我帮你改改”等。后者是只要出现相关问题，就会被抓去救火，从而成为职场救火队员。上述两种行为传递着“没有我，你不行”的信念，本质是“我好，你不好”的态度。

所谓人生只有三件事：我的事、你的事、老天的事。我们的首要职责是做好自己的事。对待别人的事，我们要坚信“没有我，你也行”，即“我好，你好”，帮助的行为须有所节制，以“不求不助”“指导适度”为原则。“不求不助”是指无论我们多能干，如果别人没有求助，就不要帮忙。“指导适度”是指面对他人的求助，我们应提供适度帮忙。过分热情、主动地帮助常意味着对他人能力的不信任，这会妨碍他人的自我成长，也容易被误解为炫耀。

我弱，你强

因为某项具体技能弱，每逢需要该技能时，我们便容易陷入“我不好，你好”的状态，表现出“求助失度”的行为，甚至形成“弱者绑架”的现象。前者完全期待别人能帮我们搞定此事，不思考自己能做什么，能做到什么程度。后者则持有不可理喻的“你强你应该，我弱我有理”的错误信念，如“我做这事需要一周，还不一定能做好，而你只需要一下午就能搞定”，所以，“虽然这件事是我的事，但就应该你做”。这种对他人的依赖及绑架行为，是对自己应承担责任的放弃。把所有自己该做的、能做的、不能做的全部推给他人，完全不顾及对方有自己的职责，即“我不好”；认为对方完全有能力甚至可以轻松帮忙解决问题，即“你好”。

对于某项技能，无论我们有多弱，对方有多强，我们都要坚守“我好，你好”的态度，做到“求助有度，责权分明”。我们可以请求帮助，但要厘清自己能做些什么，能做到什么程度；自己已经做了哪些事情，尝试了哪些努力；自己的请求是否会影响对方的本职工作，哪些是对方比较容易帮助我的。而后，清晰具体地提出自己的请求。同时，我们需要始终清醒地意识到对方有权利不帮我。因为这是我们自己的事，不是对方的事。如果对方予以帮助，我们能做些什么补偿对方的时间和精力？如果对方不给予帮助，我们又将如何承担起自己的责任？

以上这些都需要我们做好行动预案，选择更有效的行为。

四、检视个人沟通困境

每个人都有自己的沟通困境。

有人向下沟通张弛有度、得体有效，却害怕向上沟通；有人向上沟通毫不费力，和上级侃侃而谈，却很难顺利向下沟通。有人公开汇报洋洋洒洒，一对一沟通却局促不安；有人谈工作得心应手，表达感情却支支吾吾、如鲠在喉。

以下五个问题可以帮助我们检视自己的沟通困境，并思考、选择新的应对方式。取其关键词的英文首字母，概括为D*2·ABC思考法。

1.困境（Dilemma）。何种沟通情境是我不熟悉、想要逃避、不擅应对、让我深感不安或不舒服的？这个问题要尽量具体回答。向上沟通是宽泛的，向上申请资源、展示成绩、赞美老板，这样的情境是具体的。

2.态度（Attitude）。我的沟通态度是什么？这些态度是怎么来的？有现实基础吗？合理吗？一定是这样的吗？

3.行为（Behaviour）。我以往常采取什么方法应对？是尽量逃避、蒙混过关、等待问题自行消失，还是大吼一番就算了？

4.后果（Consequence）。习惯的行为通常导致怎样的后果？产生什么影响？如果此类情境累积多了会怎样？

5.决定（Decision）。想真正面对问题、解决问题，我要做出怎样的新决定？新的决定包括以怎样的态度（Attitude）去面对，采取怎样的行为（Behaviour）才是最恰当的，我期望得到怎样的结果（Consequence）。

常女士身为部门总监，业务能力强，自信果敢，向上沟通和对外沟通都处理得很好，却唯独在面对下属犯错问题上屡屡受困。此次，她的下属对外报价出错，被认定为严重的工作失误。常女士自己出面解决了这个问题，并和公司申请不要处罚下属。事中事后，常女士都没有就此事和下属进行深谈。

常女士：“我是想和她谈的，我也知道应该和她谈，有必要让她知道事情的严重性，以后该如何避免。但我就是不知道该怎么开口。”

咨询师：“你的理性使你知道该怎么做，你的感性却使你做不到。能说说你当时的想法或感受吗？”

常女士：“我主要担心这么大的失误，她一个女孩子会承受不了。而且，我作为领导，就应该保护她。”

咨询师：“所以，你认为她是没有能力承担这个责任的？你认为只有保护下属，才是好领导？而你保护她的方式，就是帮她处理一切问题？”

常女士：“是啊，她是下属，我是领导，我的承受能力肯定比她强。公司和客户怎么也会给我点面子。再说了，我不帮她处理问题，显得我多冷漠无情，又怎能称得上是好领导呢？”

显然，常女士的沟通困境是怎样和犯错的下属谈话。通过常女士的分享，我们可以看出其心理态度是“我好，你不好”。她认为自己的承受能力比下属强，下属承受不了错误的后果。但她的“我好”是有条件的，即只有帮助下属解决问题，保护下属，有情有义地对待下属才是好的。在此心理态度下，她回避与下属谈话，选择自己出面解决一切问题。这导致她承担过多，常陷入疲于为下属善后的困境。可是，下属不但不能从错误中成长，还容易形成依赖心理。此类事情多了，常女士突然变得愤怒，但她仍没有选择与下属正面沟通，而选择和人力资源沟通，直接辞退了该下属。下属在接到辞退通知时，也异常愤怒，指责常总监以前的好都是伪装的。

如何调整？请参考上述两节——训练有效思维，选择有效行为。

五、终生成长观

在成长过程中，我们不断收集各种证据，证明“我好”或“我不好”。久而久之，我们早已忘记了证据是否真实、可靠，只记住了未加检视的结果。然后，本能地采取相对固定的心理态度看待自己、他人和世界。尽管“我不好”或“你不好”的态度会带来不理想的结果，进而重复挫伤、挫败我们，我们仍无法改变。这是因为头脑的空间已更多地被不好的记忆占据，好的记忆少得可怜，被挤压在角落里，很难被唤醒。所以，即便我们知道要用好的态度去沟通，也会因“我好”的素材太少或太久没使用而无法调用。

可喜的是，科学研究证明了大脑是可塑的。

一方面，我们可以刻意搜索好的素材，并不停地将其储存在记忆中。我们的大脑就会慢慢地被好的素材充盈。另一方面，对于已储存的不好的素材，我们可以通过面对和分析去修正，将过往形成的偏见、刻板印象、孩童般的幻想、文化制约的偏狭等一并修正。不好的素材或其中的一部分素材是可以被转化为好的素材的。

由此，好变得越来越多，不好变得越来越少。记忆结构得以改变，大脑得以重塑，我们的心理态度也就自然地转变了。

成长专题1 开启积极视角——有效思维能力训练

“我好，你好”的态度是有效思维的本质，是避免沟通陷入负性循环的最佳路径。如何做到“我好，你好”？尤其是在负性事件中。

斯蒂夫·卡普曼（Stephen Karpman）认为在任何负性事件中都有10%的积极因素，并将此称为“10%溶液规则”。[6]如严厉的经理，虽然管理风格让下属极其不舒服，但其初衷仍是希望下属取得进步，变得更好。我们认为，找到这积极的10%，即找到了有效思维的切入点。

如何找？在总结了大量培训与咨询经验之后，我们绘制了“我好，你好”思维训练圆环（见图1.2）。该圆环提供的思维线索可帮助我们发现10%的积极因素。

日常沟通常提及“对事不对人”“对人不对事”，但人们常将二者混为一谈。因此，思维训练圆环最内环便将人和事分开。从存在层面看，人都是好的。基于此，思维训练圆环提供了最坚实的保障——一定可以找到10%的积极因素。

有底色的圆环是我们惯常看问题的关注点。即现在大概发生了什么事（概况），结果是怎么样的。在这件事中，当事人有怎样的行为，体现了怎样的才能。面对负性事件，如果过度聚焦于该圆环主题，我们便很难发现其中的积极因素。因此，我们需要同时向内看、向外看。

向内看，是将事掰开揉碎了分析，经由外显特点探索人的内隐特质。

事的维度。看过程，不好的结果是怎样一步步发展的？过程中是否有值得肯定的部分？看细节，在大致的事情轮廓下还有哪些细节？这些细节中是否有值得肯定的地方？看过去，事情是否有历史可参照与对比？事情的背景资料是否有提示？

人的维度。看初衷，尽管结果不尽如人意，但初衷是否是好的？看品德，尽管事情中体现出来的才能有所欠缺，但人的品德是否是好的？看信念，尽管其行为有错，但其行为背后的信念是否是合理的？看过去，尽管这件事情搞砸了，但过去做事情如何，有无贡献，是否值得信赖？

向外看，是将事放在更大的系统中，以未来的视角探索意义，看到人的发展性以及未来的可能性。

事的维度。看意义，事情的结果不好，是失败的，但这个不好的结果有何正面价值？是验证了又一种错误的方法，还是提醒了我们需要规避些什么？看系统，从个人到部门、组织再到行业甚至社会，这件事的正面作用是什么？看未来，为了期待的结果，我们还能做点什么？

人的维度。看意义，此事对个人发展、成长的意义是什么？看发展，人的行为是可以改变的，才能是可以提升的；看未来，人可以选择从挫败中成长，发掘潜能，做出新的贡献。

现在，请借助“我好，你好”思维训练圆环，启动你的有效思维吧。

---

[1] 本书有很多真实案例，为了保护企业与当事人隐私，以及尽量还原沟通情境，对人物姓名和案例细节均做了一定程度的改动。

[2] ［英］艾恩·史都华，［美］凡恩·琼斯：《人际沟通分析练习法》，易之新译，张老师文化事业股份有限公司 1999年版。

[3] ［德］赫尔曼·黑塞著；吴忆帆译.漂泊的灵魂.上海：上海三联书店 2013年版。

[4] 电影《新少林寺》，陈木胜执导，2011年上映。

[5] 程社明，熊福林：《走向职场成功的36个密码》，机械工业出版社 2016年版。

[6] ［美］斯蒂夫·卡普曼：《人间无游戏》田宝，张思雪，田盈雪译，世界图书出版公司 2017年版。