第一章·探索篇
无忘初心，步步为“赢”

创业的起点：你为谁解决什么大的问题

什么是创业呢？这是个很有趣的问题。很多现代的例子都多见创业成功的故事，所以吸引力自然就比较大，但是创业不成功的远远比成功的来得多。可以问，这个就是创业的自然规律吗？是什么让一些人尽皆知的公司从很小的开始，变成了世界上所在行业内的领头羊？也问，是什么让很多企业在艰苦奋斗之后，最终却走向失败？

从我个人的经验，不仅参加过成功创业公司创业初期的奋斗，也辅导了不少初创企业，陪伴它们走过一段创业初期的征途，一路过来，有了一些体会。

我看创业，最关心的就是初心。

初心要如何理解呢？在我所接触的几百位创业者、创始人之中，可以说，每位创业者的起心动念，都各不相同。我采访了几位创业者，以下是他们描述各自初心的原话：

• 创业嘛，就是纯粹为了赚钱。

• 从小家里条件不太好，创业可以改变家里人贫穷的命运。

• 自己还是很能干的，是天之骄子。趁着年轻，为什么不大展拳脚？

• 自己有很擅长的专业，如果能让更多人受惠受益，就会特别满足与幸福。

• 那时有一颗不安分的心，想知道自己人生能够到多高。

• 想让自己能力变得更强，能帮助更多的人。

一位拥有近30年创业经历的成功创业者，在接受我采访的时候，谈到了自己当年的思考，他说他会问自己：

• 未来想成为什么样的人？

• 我有对所做事业的热爱吗？

• 我的能力和擅长的沉淀在哪里？

这位创业者的初心是：通过创建有意义的企业，来实现个人价值的最大化。他的目标不仅仅是盈利，还希望通过自己的努力，创造出能够长久服务于社会的产品或服务。

还有一位创业者谈道，他在外企工作时有一次经受了老外上司的灵魂拷问：“Who’re you? Where do you want to go?”（你是谁？你要去哪里？）他一时张口结舌，他从来没有思考过，也找不到答案。他由此意识到，很多像他这样的年轻人，似乎都不“认识”自己，进而意识到中国的基础教育在个性化培养方面的缺失，从而想为此奋斗做点事情，这就成了他创业的初心。

我相信此刻正在阅读这本书的你，可能也有过类似的自我拷问，也在想：我创业的初心是什么？

初心就是你创业的使命。也就是说，你创业的目的一定是为谁解决什么问题。比如说，阿里巴巴的使命就是：让天下没有难做的生意。很简短的一句话，就把“为谁解决什么问题”很清楚地描述出来了。所以说，阿里巴巴的目标客户就是生意人。而阿里巴巴提供的就是帮助生意人解决他们做生意的问题。也就是说，阿里巴巴的价值主张就是帮助生意人解决营商问题。

当然，每一个创业者都有他的初心，但并不是每一个创业者都能把这个初心说得很清楚、很明白。这样子，也让他们在创业的路途上，碰到或多或少的问题。

我记得，我刚从阿里一线退下来的时候，我的一位朋友请我帮他一个忙，辅导他从美国学成归来的儿子和儿媳创业。这两位年轻人热情澎湃，觉得他们可以用在国外留学的经验去大干一场并成功创业。他们两位思想非常活跃，有很多主意都希望去尝试。但是在我看来，这些主意都比较不接地气，并没有很显著的用途。很多主意只是他们两位年轻人天马行空的幻想。其中包括教新儿媳妇如何跟婆婆更好地相处等等，听上去是不错的想法，但深度调研之后，发现并不一定是好的创业机会。几个月时间里，他们不断地有新想法，我就不停地对他们的新想法进行提问。慢慢地，这对年轻夫妇终于明白，创业可不是他们想象中的那么简单。光靠一腔热情，并不足够让他们走上创业成功之路。我常说，创业不是“玩票”，真正做起事情来，那可是“玩命”。他们的父母也非常庆幸我的辅导让这对年轻人意识到了这一点，也省去了父母可能要提供的种子资金。

在目前的市场上，也有不少基于个人情怀和爱好创业成功的例子。当然，其中也有很多“革命尚未成功，同志仍须努力”的情况。

我有接触一位年轻创业者，她是国内颇有名气的艺术家及环保倡导者，她所创立的品牌致力于保护和传承中国传统手工艺，倡导简朴、节制的生活方式，并通过手工制作的服装和其他生活用品，传达对传统文化的尊重和对现代文明的反思。品牌强调手工制作的稀有性和情感价值，反对过度消费，提倡珍惜手工制品的情感表达。她所有的产品都是纯天然环保型的，而且是纯手工制作，包括服装、手工艺品等。但目前她的经营状况并不好，有几十个员工，勉强收支平衡，也还未有盈利。

也有一些创业的例子，是需求空间比较小，但比较聚焦的。在中国加入WTO（世界贸易组织）之后，有大量的《财富》世界500强公司纷纷到中国投资并建立分公司。因为对中国的法规不甚了解，特别对财务、税务、法务的合规要求调整和变化的解读有需求。有一位创业者看到了这个机会，他引进了一些权威人士和专家，定期为这些《财富》世界500强公司的财务/税务/法务高管，以会员制社群的形式，提供最新政策的解读和最佳实践分享。

但是，这种创业机会发展空间不大，而且随着时间推移，国内的政策调整透明度越来越高，他的企业增长空间有限。当时这位创业者也说，他们在中国的《财富》世界500强公司中市占率已经超过80%。可发展很快会碰到天花板。

我有幸参与了阿里巴巴早期艰辛奋斗的过程，也经历了一些重要的里程碑事件，体会到一些创业成功的必备要素。

当时我来到阿里巴巴不到一个礼拜，我们4个“O”（CEO马云、COO我、CFO蔡崇信、CTO吴炯）[1]加上“十八罗汉”中的金建杭和彭蕾，一起在马云办公室外讨论阿里巴巴的使命。马云当时很清晰地说，就是“让天下没有难做的生意”，这个就是马云创立阿里巴巴的初心。也就是说，当时马云已经很清楚自己是要为生意人解决他们生意上的难题。我们是一个互联网公司，所以我们的工具就是当时还非常创新的互联网。最终成功发展了电子商务，颠覆了传统的商务模式，改变了一个时代的营商习惯。

当然，只有初心并不等于你就能帮助你的目标客户解决问题。提供价值主张是需要通过产品的。我们当年有好几个产品，包括：大型的网站建设、网络广告、网页寄存，还有一个就是专门帮助中小企出口的“中国供应商”。这些产品当时都在各自发展，也没有重点聚焦的，有点在个别尝试的感觉。

但是，我们3个“O”（马云、蔡崇信和我），在成功降低烧钱率和给董事局报告之后，开了一个一整天的闭门会议，去讨论公司的产品定位问题，考虑到当时的营商环境，我们很快就撤掉了大型的网站建设和网络广告这两个产品（在当时的环境里，这两项业务的推进很难避免回扣的问题，而这是我们不能接受的）。在网页寄存这个产品领域，因为恶性竞争激烈和大量的小本经营公司的参加，我们没有优势，最终也决定退出。最后，我们只剩下“中国供应商”这一个产品。

在面对出口型中小企的过程当中，也许那些难以接受的问题也会存在。但很庆幸的是，出口型中小企通常都不是大公司，而且大部分都是由夫妻拥有与经营。一下子，我们恍然大悟，了解到只要我们聚焦，只跟这些老板和老板娘打交道，就不会存在上述问题。所以，我们培训我们的直销团队，专攻出口型中小企的“老板和老板娘”。这也是业界所称的“阿里铁军”的由来。

讲到直销铁军，当时我们也有一些纠结。因为我们是一个互联网公司，理论上我们应该通过网上营销，利用互联网的优势去接触我们的客户。但是，因为当时互联网是非常新的东西，我们发现我们大部分的目标客户，就是这些老板和老板娘，都不会上网。所以我们让直销的同事们去上门拜访，解释互联网的威力，歪打正着地做了大量的前期教育市场的工作，为后来电子商务的高速发展，建立了稳固的基础。当然，买家都是国外商人，当时他们对互联网的应用已经上了轨道，他们首先要知道的是，这些中国供应商是否真实存在，因为我们直销上门拜访中小企老板才拿到订单，所以十分清晰地验证了他们的存在是无可置疑的。另外，他们也要知道这些中小企提供的产品是否符合他们的要求，而且物美价廉，产品品质可靠。通过多年的考验，这种商务的信任也逐步建立起来。

另外一个重要的因素就是，当时我们只剩下一个产品，所以全公司的力量都投入去发展和推广“中国供应商”。这种专注的机会，也让“中国供应商”这个产品高速发展，并帮我们在短短18个月之内实现代表收支平衡的“赚一块钱”的目标。

从决定押注在“中国供应商”这个产品之后，走向收支平衡之路也不是平坦的。因为，要让出口型中小企老板们信服还是需要时间的，有个过程。当时，我们的投资人注意力所在都是有没有现金流。还记得2001年1月，我们通过“杀人放火”把烧钱率从每个月接近200万美元，降低到每个月50万美元，从而为企业争取到了18个月的跑道。终于在2001年12月，我们通过“中国供应商”产品拿到了第一个月入几万美元的正现金流。这也让我们的投资人看到了一点希望。

我当时跟蔡崇信说，我们应该再融一轮资金，以防万一。当时我们把这一轮融资叫作“FU2轮”。这个特别的名字，缘起于我在英国伦敦商学院读商管硕士课程时候的一段真实经历。

当时，伦敦市最繁华的地区有一个广场，我每天都开车经过那里。在进入广场的路上，左边有一个传统的高档汽车公司，里面展览着英国有名的老牌劳斯莱斯和宾利轿车，而右边有一个新派高档但比较年轻的汽车公司，里面展览着当时最新潮的MGB和捷豹跑车。

有一天，右边的新派公司展出了刚出炉的E-TYPE捷豹跑车，并有一个非常特别的车牌号码，是“1FU”，我觉得非常具有挑战性。结果，没过一个礼拜，左边的传统汽车公司也展出了一辆最新出炉的老牌劳斯莱斯，并有一个非常特别的车牌号码“FU2”。两家真是针锋相对，也是十分有趣的英伦幽默。

最后，因为当时正处于互联网泡沫爆了之后的寒冬，我们的投资人没有一家有信心去投资“FU2”这一轮。还好，蔡崇信找到了一家日本风险投资公司，这家公司对这个项目还有点兴趣，同时派人来调查了我们的运作好几次，但是开出的条件非常苛刻。而且，最后告诉我们，500万美元这一轮，他们最终只拿出400万美元。我们4个“O”，就凑了100万美元，来凑足这个500万美元之数。作为投资者，我们也享受他们提出的很苛刻的条件。结果，也就过了2~3年，这一轮的回报是几十倍，也算是我们创业早期的一个有趣的插曲。

我们当年是通过各种选择和聚焦，验证了我们产品的“经济模式”，然后又输血输氧，排兵布阵，构建系统，最终蹚通了我们的“商业模式”。以下就接着这个故事讲讲创业中的“经济模式”和“商业模式”。

[1] CEO即首席执行官，COO即首席运营官，CFO即首席财务官，CTO即首席技术官。——编者注