1.3 创新思维和方法

创新意识是企业家精神的重要特征。创新倡导新思维、新发明和新描述。科学的创新思维方法可以有效提高创新活动的效率，并提高人们的创造力。

1.3.1 创新来源

创新从何而来？发明互联网探测器的研究员斯科特·伯昆（Scott Berkunz）在《创新的秘密》一文中认为灵感突现是创新的重要来源。当然，激发创新的不只是灵感，还有很多其他因素。想要有效地激发创新，就要考虑创新来源的多样性。从主体上来看，创意的来源可能是顾客、市场、具有创新精神的员工、项目组的成员、技术人员的分析、特殊的创新研讨会等。哈佛大学商学院教授彼得·德鲁克揭示了创新机会的7个来源：不一致、意外情况、过程需要、行业和市场结构、人口的变化、认识的变化和知识推动（见表1-6）。在他看来，创新的源泉既与企业或者产业内部密切相关，又受到外部社会和智力环境的影响。对于这些创新机会的来源，仅仅提高警觉是不够的，应该对这些来源做系统的分析及研究。

表1-6 彼得·德鲁克的创新来源

资料来源：张岩.论创新的源泉与原则——关于彼得·德鲁克《创新规则》的阐释[J].文学界（理论版），2011（02）：166-167.

当前的经济已由以往的推式经济（push economy）转变为拉式经济（pull economy），创新的来源也由原先以生产者主导的生产模式逐渐转变为以消费者主导的生产模式（Robert,1995）。乔·迪德（Joe Tidd）和约翰·贝赞特（John Bessant）认为引发创新的因素具有多样性，他们在前人研究的基础上，归纳出创新来源包括需求拉动、灵感促发、用户、广告、对系统的冲击、观察他人、规则的改变等。需求是创新之母，需求带来多样的创新；灵感促发是一种创新的顿悟，瓦特蒸汽机的发明就是一种灵感促发；用户既可以通过需求引发创新，又可以自身充当创新者；广告是一种解释并放大潜在需求从而引发创新的有效途径；改变对世界的看法，促使我们沿着新的方向创新；意料之外的事情可能会指明创新方向；模仿或者拓展他人的行为也会产生创新，如标杆学习等；游戏规则的改变可以推动或拉动创新向着新的方向发展。

创新聚焦 海尔：人人都是创新体

海尔究竟是如何通过产品创新占领全球市场的？张瑞敏的答案是：由传统组织裂变出来的、分布在企业内部的2000个自主经营体，成为创新用户资源的利润中心。

海尔开创了自主经营体模式，将传统的“正三角”组织结构变为“倒三角”：让消费者成为发号施令者，让一线员工在最上面，倒逼整个组织结构和流程的变革，使以前高高在上的管理者成为倒金字塔底部的资源提供者。

在自主经营体模式下，没有上下级的公司运营规则，2000多个自主经营体就像是海尔内部的活跃细胞，迸发出无与伦比的创新能量。所有变革围绕用户，为用户创造更大的价值，赋予每个自主经营体“用人权”和“分配权”的实验，让每个自主经营体成为参与市场竞争、自我激励、享受增长的虚拟公司。

自主经营体模式将员工作为创新源，“员工从听令者变成了主动创新者，与用户的关系成了主动服务的关系。”海尔总裁杨绵绵说。传统企业“上有政策，下有对策”的非合作博弈消耗了企业资源，而自主经营体则将员工与企业之间的博弈转变成了每个经营体与用户之间的契约。所有的经营体必须根据用户的需求变化，服从用户的需求，将员工与企业的博弈转变为员工为了创造最大价值和自己的能力的博弈。

资料来源：王亦丁.海尔：人人都是创新体.财富中文网.2011.

http://www.fortunechina.com/rankings/c/2011-08/12/content_66015.html.

1.3.2 创新思维

创新思维是指以新颖独创的方法解决问题的思维过程。培养创新思维需要打破思维定势、思维惯性和封闭思维，以超常规甚至反常规的方法、视角去思考问题，提出与众不同的解决方案。创新思维的本质是将创新意识的感性愿望提升到理性的探索上，实现创新活动由感性认识到理性思考的飞跃。创新思维的诀窍是多角度看待和处理事物、问题和过程。创新思维方法主要包括发散思维方法、收敛思维方法、联想思维方法和逆向思维方法。

发散思维是一种面对问题沿着多方面思考、产生出多种设想或答案的思维方式。其主要功能就是提供尽可能多的解题方案。头脑风暴法就是一种典型的激发发散思维的有效形式。

收敛思维是指在解决问题的过程中，尽可能利用已有的知识和经验，把众多的信息和解题的可能性逐步引导到条理化的逻辑序列中去，最终得出一个合乎逻辑规范的结论。其特点是使思维始终集中于同一方向，使思维条理化、简明化、逻辑化、规律化。收敛思维可以帮助建立逻辑体系，找到最合适的方案。收敛思维与发散思维具有互补性，不可偏废。收敛思维是由四面八方指向问题的中心，发散思维是由问题的中心指向四面八方。

联想思维是由此及彼并发现它们共同或类似规律的思维方式。子母扣的发明就是一个运用联想思维的典型例子。瑞士美斯托拉通过分析黏在裤子上的草籽，发现草籽因长满像倒钩一样的刺，可以黏在带绒毛的衣服上，美斯托拉进而联想到在衣服上发挥这种功能，由此发明了被称为“魔术带”的子母扣。

逆向思维是一种对通常的似乎已成定论的事物或观点反过来思考的一种思维方式，通过从问题的相反面深入地进行探索，树立新思想。中国古代的曹冲称象、古罗马的阿基米德利用水的浮力和物体的排水量来鉴定国王的金冠等都是逆向思维的典型应用，敦煌壁画中“反弹琵琶”的舞蹈艺术造型更是成了逆向思维的代名词。

创新性思维方法——六顶思考帽

由英国学者爱德华·德·波诺博士开发的“六顶思考帽”思维训练模式，被称为230多年以来人类思维方法最重大的变革。六顶思考帽使思维从通常的争辩型思维向制图型思维转化，可以避免思维的混杂性，极大提高思维水平和创造力。它将思维过程分为两个阶段：一是绘制地图，二是在地图上选择路线，如果地图足够好，那么最好的路会变得非常明显。

六顶思考帽有六种颜色：白色、红色、黑色、黄色、绿色和蓝色。每一顶思考帽表现为一种类型的思考方式，如图1-13所示。

资料来源：爱德华·德·波诺.六顶思考帽[M].山西：山西人民出版社，2008.

白色：代表中立和客观。白色思考帽思考的是客观事实和数据。白色思考帽通常用在思考过程的最初阶段，直接目的在于搜寻和展示信息，追求事实。其帮助描述出我们缺乏的和需要的信息，将事实与解释区分开以便获得纯粹的信息。白色思考帽是一种训练和方向，强调不能人为提高事实的层次，即要求我们在获取事实和信息时保持中立和客观，只进行客观表述。

红色：红色代表情绪、直觉和感觉。红色思考帽思考的是感性的想法，包括情绪、感觉和非理性的思考，重视直觉和感觉的表达。红色思考帽让人们表达自己的观点，包括情绪、感觉、预感和直觉，只需表达自己的感觉而无需验证，时间限制在30秒之内。

黑色：代表冷静和逻辑。黑色思考帽代表小心和谨慎的思考，主要用于指出其他观点的风险所在。黑色思考帽是最为常用的思考帽。它以西方辩证批判思维为基础，代表一种逻辑性的思考方法。与红色思考帽不同的是，黑色思考帽必须有合理的理由，偏向于消极和否定方面，告诉我们问题出在哪里。因此我们可以用它来检验证据、逻辑、可能性、影响实用性和缺点。

黄色：代表阳光和价值。黄色思考帽代表乐观、充满希望的积极的思考。黄色思考帽既不是红色思考帽那样纯粹乐观的情绪，也不是绿色思考帽那样直接创造新想法。黄色思考帽是一种积极而有建设性的思考方法，正面评估建议的可行性，可以做出具体的建议和提案，目标是取得效果。它让我们考虑所有建议可能带来的收益，促使我们花时间去寻找价值，尽量把所有建议付诸实践。

绿色：绿色是绿地和蔬菜的颜色，代表丰富、肥沃和生机。绿色思考帽指向的是创造性和新观点。绿色思考帽是一种创造性思考的方法，寻找各种可供选择的方案及新颖的念头。与绿色思考帽密切相关的就是“可能性”，可能性为人类感知的形成、观点与信息的排列提供了一个框架，允许想象力的发挥。

蓝色：蓝色是冷色，也是天空的颜色。蓝色思考帽是“控制帽”，对其他思维进行控制和组织，有效组织和管理思考。我们用蓝色思考帽在最开始定义目的、制定思维计划，在中途观察和在最后下结论，决定其他思考帽的使用顺序。一般会议主持或主持人适合使用蓝色思考帽。

了解每顶思考帽的作用以后，你可能会问：思考帽应该怎样使用？使用顺序是什么？一般情况下，六顶思考帽的使用步骤如下：

• 陈述事实（白色）
• 提出解决问题的建议（绿色）
• 评估建议的优缺点：指出优点（黄色），指出缺点（黑色）
• 对各项选择方案进行直觉判断（红色）
• 总结陈述，得出方案（蓝色）

值得指出的是，在六顶思考帽使用的过程中，黄色和黑色思考帽是用来评估问题而不是提供信息的。当然一些思考帽可以使用多次，如蓝色思考帽在开始时定目标、中间总结和结尾陈述中都可以使用。六顶思考帽具有一定的使用原则：

• 单独使用时思考帽就是特定思维方法的象征
• 六顶思考帽可以按序使用
• 任意一顶思考帽都可以经常使用
• 不需要所有思考帽都要使用
• 讨论组成员需遵循指定时间使用指定思考帽的思考方法
• 不需要花费太长时间（每顶一分钟左右）
• 团体和个人思考都可以使用

六顶帽子的思考模式，是一种基于环境与角色，发挥每个人长处，并有效地解决各种困难的完整的思考模式。这六顶思考帽的方法直接关注和约束人们的行为，而不是力图改变人们的思想个性。

创新聚焦 六顶思考帽的普遍应用

六顶思考帽在全世界50多个国家的政界、业界得到了广泛的推广和肯定，被世界许多著名商业组织所采用作为创造组织合力和创造力的通用工具，包括微软、IBM、西门子、诺基亚、摩托罗拉、爱立信、波音公司、松下、杜邦以及麦当劳等。

• 1984年个人首次成功举办洛杉矶奥运会的主办者彼得·尤伯罗斯就是运用了六顶思考帽的创新思维，使奥运会从烫手山芋变成了今天的炙手可热，并且获得了1.5亿美元的盈利。
• 德国西门子公司有37万人学习波诺的思维课程，随之产品开发时间减少了30%。
• 英国Channel 4电视台说，通过接受培训，他们在两天内创造出的新点子比过去6个月里想出的还要多。
• 英国的施乐公司反映，通过使用所学的技巧和工具使他们仅用不到一天的时间就完成了过去需一周才能完成的工作。
• 芬兰的ABB公司曾就国际项目的讨论花了30天的时间，接受了六顶思考帽的训练之后，讨论时间缩短为2天。
• J.P.摩根通过使用六顶思考帽，将会议时间减少80%，并改变了他们在欧洲的文化。
• 麦当劳日本公司让员工参加六顶思考帽思维训练，取得了显著成效——员工更有激情，坦白交流减少了“黑色思考帽”的消极作用。
• 在杜邦公司的创新中心，设立了专门的课题探讨用波诺的思维工具改变公司文化，并在公司内广泛运用六顶思考帽。
• IBM公司有4万员工用《六顶思考帽》作核心创新培训教材。

六顶思考帽可以切实有效地解决企业的问题，我们的会议不会再出现因争论而延误时间的问题了，我们的研发部门认为这个课程使他们得到了很大帮助。

——伊莱克斯电器（中国）公司培训

学习了六顶思考帽子后，我们发现以往复杂棘手的问题现在变得简单起来了。

——朗讯科技（中国）公司人力资源部

资料来源：爱德华·德·博诺.六顶思考帽[M].山西：山西人民出版社，2008.

1.3.3 创新方法

创新方法的合理选择可以推动创新活动的顺利进行。依据创新过程，我们归纳一些创新方法，并对各种方法的基本特征进行简单的描述。

1.头脑风暴法

头脑风暴法是一种典型的创新思维产生方法，也是目前比较常用的一种方法。运作方式是组织一批专家、学者、创意人员等，以会议的方式共同围绕一个明确的议题进行讨论，共同集中思考，互相启发激励，借助与会者的群体智慧，引发创造性设想的连锁反应，以产生和发展出众多的创意构想。头脑风暴法一般分为四个步骤：

（1）介绍所讨论问题的有关资料，明确讨论目的。

（2）说明讨论规则。包括：不做任何有关优缺点的评价；允许异想天开，自由奔放；追求创新构想的数量；鼓励在已有想法上综合修正、锦上添花等。

（3）营造氛围。组织者应使会议始终保持热烈的气氛，鼓励与会者积极参与献计献策活动。

（4）综合评价。将各种设想整理分类，编出一览表后，挑出最有希望的见解，审查其可行性。

2.六W设问法

六W设问法又称"5W1H"，是对一种现行的办法或现有的产品，从六个角度来检测问题的合理性的设计思维方法。这种方法根据六个疑问从不同角度检讨创新思路，即：

（1）为什么（why）——设计的目的。用来检讨产品目的中究竟想解决原有产品缺陷，还是开发全新产品；是想提高效率降低成本，还是想保护环境适应潮流。

（2）是什么（what）——功能配置。用来分析产品或服务基本功能和辅助功能的相互关系如何，消费者的实际需要是什么。

（3）何人（who）——购买者、使用者、决策者等。主要用来了解消费对象的习惯、兴趣、特征、背景、收入等信息。

（4）何时（when）——推介的时机以及消费者使用时间。企业根据产品或服务消费的时间，合理安排生产，把握好产品的营销策略等。

（5）何地（where）——使用的条件和环境，即针对什么样的地点和场所开发产品或服务，有哪些受限和有利的环境条件。

（6）如何用（how）——消费行为，即如何考虑消费者的使用方便，怎样通过设计语言提示操作使用等。

3.组合创新法

组合创新法是按照一定的技术需要，将两个或两个以上的技术因素通过巧妙的组合，以获得具有统一整体功能的新技术产品的方法。主要包括同物组合、异类组合、结构重组、综合。同物组合即若干相同事物的组合。异类组合即两种及两种以上不同领域技术思想的组合或不同功能物质产品的组合。结构重组是改变原有技术系统中各结构要素间的相互连接方式以获得新的性能或功能的组合方法。综合是指大量先进事物的融合并用，可视其为一种更高层次的组合。例如，美国的阿波罗飞船调动了42万余名研究人员，历经11年的艰苦工作，才把宇航员送到月球并返回地面。阿波罗登月总指挥韦伯指出：“阿波罗飞船计划中，没有一项是突破性的新技术，关键在于综合。”

4.属性列举法

列举法是把与创新对象有关的方面一一列举出来，进行详细分析，然后探讨改进的方法。列举法是最常用的、也是最基本的创新技法，包括特征列举法、缺点列举法和希望点列举法。

属性列举法又称特性列举法，是美国尼布拉斯加大学的克劳福德（Robert Crawford）教授于1954年提出的一种著名的创意思维方法。此法强调使用者在创造的过程中需观察和分析事物或问题的特性或属性，然后针对每项特性提出改良或改变的构想。其特点是将一种产品的特点列举出来，制成表格，然后再把改善这些特点的事项列成表。特别适用于老产品的升级换代，能保证对问题的所有方面作全面的分析研究。例如依物品的构造及其性能，按名词（物质、材料、制法……）、形容词（形状、颜色……）、动词（技能、相关动作……）特性列出，然后检讨每一特性可改良之处。

5.移植法

移植法是将某个学科领域中已经发现的新原理、新技术和新方法，移植、应用或渗透到其他技术领域中，用以创造新事物的创新方法。移植法也称渗透法。从思维的角度看，移植法可以说是一种逆向思维方法。包括：①原理移植，即把某一学科中的科学原理应用于解决其他学科中的问题。例如，根据海豚对声波的吸收原理，创造出舰船上使用的声呐；设计师将香水喷雾器的工作原理移植到了汽车发动机化油器上。②技术移植，即把某一领域中的技术用于解决其他领域中的问题。③方法移植，即把某一学科、领域中的方法应用于解决其他学科、领域中的问题。④功能移植是将此事物的功能为其他事物所用。例如，美国人贾德森发明了具有开合功能的拉链，人们将其应用在衣服、箱包的开合上非常方便。⑤结构移植是将某种事物的结构形式或结构特征移入另一事物。

6.创新解决问题的方法——TRIZ

TRIZ是俄文“发明问题解决理论”的缩写。TRIZ创始人阿奇舒勒（Altshuller）在分析研究了世界各国250万件专利的基础上提出了该理论。目前，该理论在全球得到了广泛的应用。

TRIZ是一种为系统研究与解决复杂问题所开发的理论、方法和模型，主要用于解决技术领域中的创新问题。经过50多年的发展，TRIZ已形成了一系列设计方法与工具，特别是形成了设计冲突理论、标准解、ARIZ算法等。其成果包括：①总结出产品发展进化的客观规律；②提供了一系列分析、解决问题的具体流程和方法；③指导人们创造性地解决实际中遇到的技术难题。

为了解决冲突问题（矛盾），TRIZ建立了一系列的工具和原则。它们大致可以分为三类：TRIZ的理论基础、分析工具和知识数据库。它可以帮助企业提高产品研发效率，降低研发成本，提高企业整体的创新能力。同时，它能够将已有的知识进行提炼和重组，形成一套系统化的理论，用来指导发明创造，创新和开发，同时可以借助于计算机解决复杂的发明问题。

7.计算机辅助创新

计算机辅助创新（computer aided innovation,CAI）技术，是一种集TRIZ、现代设计方法学、本体论、语义处理技术以及计算机软件技术为一体，在概念或方案设计阶段向企业提供先进的创新理论及方法。随着计算机技术的发展，产品创新方案的计算机辅助创新的作用日益显现，传统技术相对难以跟上新产品开发的速度。一个优秀的CAI软件可以针对不同行业技术特点进行产品创新，能够使研发人员打破思维定势，全面地分析问题，构建科学的创新设计方案，优化研发进度，减少后期的重复开发和资源浪费。CAI具有TRIZ理论、本体论的强大理论基础，总结前人大量科学专利成果并再应用，高效、准确地指导人们解决技术难题等三大特点。

8.领先用户法

领先用户法由麻省理工学院斯隆管理学院的冯·西普尔教授提出，是一种突破传统市场分析方法、高效预期市场需求并将需求信息融入到新产品或服务开发中的一种方法。领先用户法能够抓住领先用户具有的丰富的需求信息，大大加速新概念的发展。管理层的理解与支持、高技能和跨学科人员组成的研究小组、对领先用户的全面理解是发挥领先用户法的最重要条件。

9.质量功能展开

质量功能展开（QFD）于20世纪70年代起源于日本，三菱重工和丰田公司使用这种方法获得了巨大的经济效益。质量功能展开是一种用户驱动的产品开发方法，使创新产品或服务真正的满足用户需求，从而提高产品竞争力。具体地说，质量功能展开是把顾客对产品的需求进行多层次的演绎分析，转化为产品的设计要求、零部件特性、工艺要求、生产要求的质量工程工具，用来指导产品的健壮设计和质量保证。目前QFD广泛应用于制造业、服务业、建筑业、计算机软件业等领域。

创新聚焦 3M公司的领先用户法

3M是一家以技术创新而闻名的公司。3M公司30%以上的销售收入都是来自于4年前根本不存在的新产品。这一辉煌业绩与它所开发的一种推进技术突破的新方法——领先用户法密不可分。

3M公司把寻求技术突破的眼光投向这些领先用户，开发出了一种系统的方法来寻找和辨认领先用户，并从他们那里学习具有商业开发潜力的技术突破思路。

该方法的第一步就是要通过走在市场趋势前列的领先用户来明确企业目标市场的发展趋势是什么。3M公司寻找市场发展趋势的主要方法有文献研究法和专家访谈法。曾经为了解预防外科手术感染用的敷布产品的市场趋势，来自研发、营销、制造等部门的人员组成研究小组，通过专家访谈法和文献研究法发现对发展中国家医生和医院的需求了解太少，在了解了发展中国家的需求以后，他们明确了市场的需求趋势是更便宜和更有效的抗感染产品。

第二步是寻找领先用户。真正的领先用户是非常稀少的，要找到他们需要花相当大的精力，3M公司采用滚雪球法来寻找领先用户。领先用户往往面临着与项目小组想要解决的问题相似的问题，往往可以帮助项目小组以创新性的方法来解决这些问题，满足目标市场需求。

第三步向领先用户学习。3M公司项目小组成员追踪这些领先用户，收集他们的解决方案，并将这些方案进行调整以适应商业化需要。

第四步是开发突破性产品。在收集了帮助他们识别有市场前景的创新的相关信息，以及可能会对开发突破性新产品有所贡献的思路后，项目小组在以前工作的基础上初步形成产品概念，并且确定这一产品概念的商业开发前景与公司的发展目标和兴趣是否相符等，然后投入产品研发。

正如3M公司的研发副总裁所说：“领先用户法引导着那些整天陷于日常琐事的人们走向明日市场潮流的方向，为企业提供了新的利润增长点。如果没有这种方法，那些很有价值的技术创新很可能被3M公司所忽视。”

资料来源：韩睿.3M公司的技术突破秘诀——前沿用户法[J].科技管理研究，2005（12）：284-286.

创新探索 自主创新 持续发展——广东科达机电的创新发展之路

广东科达机电股份有限公司是专业制造墙地砖全自动液压压砖机、干燥器、窑炉、抛光生产线等墙地砖生产成套设备的高科技企业，同时也是目前国内唯一一家可提供陶瓷、石材和墙材整厂整线工程的生产厂家。科达机电秉承“创新永无止境，永远追求更好”的经营理念，以“让幸福更久远——为节能减排提供技术和装备”为使命和愿景，在成立后的近二十年里，创造了“中国建陶制造模式”一个又一个的神话。科达机电的创新发展历程可划分为三个阶段，如图1-14所示。

（一）第一轮创新发展：抛光砖深加工生产整线的国产化

科达机电在1992年开发出了中国第一台陶瓷磨边机，在1994年开发出了中国第一台刮平定厚机，并在1995年独创抛光砖的五工序抛光工艺，开发出了中国第一台抛光线，完成了抛光砖深加工生产整线的国产化。抛光机和磨边机的国产化，不仅打破了国外企业的技术垄断，提高了我国建筑陶瓷产业的生产效率，同时也使得科达机电赢得了市场，抓住了公司大发展的第一轮黄金机遇期，实现了原始的资本和技术积累，为公司自主开发大吨位压机创造了良好的条件。

（二）第二轮创新发展：大吨位压机的国产化

随着建筑陶瓷装备各种组件的逐步国产化以及公司资金实力的增强，经过10个月的艰苦攻关，1999年4月，我国第一台自主研发的3200吨全自动液压压砖机在科达机电诞生，标志着科达机电正式踏上了自主创新的发展之路。从1998～2008年这10年的时间，科达机电研制生产出从3200吨、3800吨、4200吨、4800吨、5800吨、6800吨到目前世界上最大吨位的7800吨大吨位压机；以及推出的大吨位超宽工作台面系列压机：KD3200W、KD3800W、KD7800W……大吨位压机已经形成了一个庞大的、种类齐全的精品家族。大吨位压机的诞生，标志着公司具备了陶瓷墙地砖全套设备的设计、制造的能力。科达机电开始向陶瓷墙地砖整厂、整线规划设计、技术服务迈进。

（三）第三轮创新发展：整厂整线工程

2003年由科达机电承建的国内第一条整厂整线工程通过了验收，标志着陶机装备技术的国产化任务全部完成。同年，科达机电工程部转为陶瓷工程事业部，主要负责以国外业务为主的陶瓷工程项目。2009年，科达机电整线工程订单呈现爆发式增长，包括抛光线、压机和整厂整线订单为主的陶机装备完成16.7亿元的销值（含税）。科达机电成为世界陶机装备供应行业的龙头企业。科达机电接单类型已经由以往的单机装备为主完成了整厂整线工程项目接单的历史性转变，同时也标志着科达机电的“自主创新”形式完成了从单机技术设备创新到整线装备集成优化创新的跨越。

（四）第四轮创新发展：清洁能源和节能减排相关产品

随着陶瓷装备技术行业不断往纵深化方向发展，科达机电决策层及时调整自主创新方向，进入关乎国计民生且国家政策大力扶持的清洁能源和节能减排领域，并于2005～2006年开始着手清洁煤技术的研发、大规格陶瓷薄板的研发以及新型墙体材料和人造石材相关环保技术的研发。2008年，公司成功开发出“Newpower清洁燃煤气化系统”，并于2010年4月与沈阳燃气有限公司合作投资设立沈阳科达洁能燃气有限公司，共同建设有关粉煤气化炉装置，标志着我国自主研发的新型煤气化技术开始进入了产业化应用及推广阶段。随着上述相关新型设备进入市场化大规模推广阶段，科达机电成功实现了多元化经营的战略转型，成功地将其在建筑陶瓷设备的自主创新能力复制和转移到清洁能源和节能减排领域。

思考提示

1.科达机电创新模式经历了怎样的变化？

2.科达机电是如何逐步形成自主创新能力的？

资料来源：[1]张振刚，李晓杰.基于技术能力演进的民营企业技术创新系统研究[D].工作论文，2013.

[2]科达机电调研资料.

[3]科达机电官网相关资料（http://www.kedachina.com.cn/）.