引言
重燃正在熄灭的“个人之火”

1971年9月初，我还是一名高一年级的学生，那时有一个奇妙的时刻改变了我的人生轨迹——我恋爱了。我爱上的不是一个女孩——当然那是几年之后的事情了。我爱上的是一台神奇的机器。

我坐在一台电传打字机前，输入了一个由两行代码组成的程序：

10显示“HI RICH”（你好，里奇）

20结束

然后我又键入：

RUN（运行）

电脑输出显示：

HI RICH

我被深深地吸引了。就是在那一瞬，我寻获了毕生想要追求的目标——成为艺术家。不过，要靠什么实现这个理想呢？那就是软件——这是一种极致的可塑造材料。13岁时，我就找到了人生目标，听到了内心的呼喊。这是我获得的关于快乐的第一个启示。

第二年，每当我放学做完作业后，常会为了创建一个程序工作到深夜，它如今被称为“梦幻棒球”（Fantasy Baseball）。当时，我仅仅是想和我的朋友们在密歇根漫长的冬天里也能打我所喜欢的棒球。我设计了该游戏程序的规则，并在计算机中键入了整本官方《棒球登记簿年鉴》（Baseball Register）。当时，这个程序记录了500多个我孩提时代的棒球偶像的职业生涯数据、场上位置，还有他们是向左还是向右击打或投掷的相关资料。这一程序可以让我们自己挑选球队、队员阵容，然后与另一队进行比赛。我和朋友在玩这款游戏时所感受到的快乐坚定了我的目标。于是，在老师的鼓励以及父母的支持下，我带着这个程序参加了一个国际程序大赛，并在游戏类别中夺魁。

凭借这一颇具竞争力的科技成果，在我还未成年时，就得到了生平第一份程序员的工作，供职于密歇根州马科姆中学（Macomb Intermediate School）教务科，它以计算机办公为主。这里的计算机和高一年级时深深吸引我的计算机一模一样。接着，我带头打造了马科姆县的学校使用的首个电子邮件系统。之后，我们变成了一个庞大的高中生程序员队伍，我们每时每刻都在工作，只是希望成为这次变革中的一份子。富有激情、活力和友爱的同龄人组成团队，共同学习、共同体验，这种感觉让人沉醉。不过，周围的大人们并不完全知道我们在做什么。在他们的眼中，我们就像神童和技术名人一般的存在，这更让我们洋洋自得。甚至，我简直无法相信，缘于兴趣而做的事情，居然有人为之付钱。

从快乐到恐惧

整个高中和大学时代，我的“个人之火”都在熊熊燃烧——我对自己的未来以及世界的未来都充满期待；我相信计算机将改变一切，而软件就是促成这场改变的神奇力量。我将成为能与人类历史上任何发明比肩的运动中的一份子，这些发明包括：火、轮胎、电、胶卷、批量式生产、电视、晶体管和集成电路。为了实现我的职业理想，我还攻读了密歇根大学计算机科学和工程专业的双学位。

从世俗的眼光来看，我接下来的职业生涯堪称完美。每年，我都能享受到升职、加薪、优先认股权、更多的权力和更大的办公室的好待遇。1982—1997年，我在安阿伯市（Ann Arbor）的几个本土科技公司一路从程序员升到了副总裁。不过，在职业生涯的大部分时间里，我都供职于接口系统公司（Interface Systems, Inc.）。1999年，基于股价上涨，接口系统公司成了密歇根州的头号上市公司。此时，我手上的股权市值已经超过400万美元。我拥有了孩提时梦寐以求的一切，或者说看上去的确如此。

可是，在职业生涯的上升期，我却想一走了之。这是因为我所选择的行业辜负了我——我掉入了梦想幻灭的低谷，深陷于一个不能带来任何快乐的职业之中。但是，我无法离开。

在外界看来，我依然是一个十足的成功人士，不断地享受着升职、加薪，并拥有了更多的权责。即使如此，我却觉得毫无意义，因为我的生活正在一片死寂的绝望中苦苦挣扎。我和员工们总是加班至深夜，甚至周末也无法陪伴在所爱的家人身边。我们无法休假，因为项目的问题总是层出不穷，一个接一个。在令人抓狂的会议上，沮丧的同事会大吼大叫。我相信，走出这个管理困境的唯一办法就是将这些人解雇半数，但是我又讨厌烦琐的招聘过程。因此，这看上去又陷入了死胡同。质量问题延误了进度，顾客则不断地抱怨着这些延误以及随之而来的后果。

终于，我似乎对软件策划完全失去了耐心和热爱。此时，摆在我面前的有两个选择：改变这个行业，或者离开。

我选择了前者。

1997年，在我40岁时，被时任接口系统公司首席执行官鲍勃·尼禄（Bob Nero）提升为公司研发部副总裁。彼时，尼禄也是一个刚执掌公司不久的外来者。在他来之前的这些年，我一直生活在对公司的畏难情绪中，所以我不愿意承担这份看不到希望的工作。虽然尼禄从我同事那了解的情况，足以证实我是一个具备知识和经验，且值得信任的人选，但是我还是拒绝了这次晋升，即使它可能会给我带来丰厚的物质报酬。

显然，我的拒绝惹恼了尼禄，他把我赶出了办公室。因为在他扭转公司局势的计划中，我是关键的一环。

当天晚上，我在家里认真地考虑了尼禄的提议和自己所面临的选择。我回顾了我对这个职业的热爱，并回想了第一次接触那个电传打字机的键盘时，内心所感受到的新发现所带来的极大快乐。我在这些回忆中徜徉，记起了在密歇根大学时的一个梦想，就是要打造一个安阿伯市最牛的软件团队。

我意识到自己正处于一场从未想过的竞赛之中。我的“个人之火”正在熄灭，我的业余生活正在变成糟糕工作的一种慰藉。有那么几年，就是尼禄掌管公司之前，我特意驾车绕远走偏远地区的公路，就是为了尽量晚点儿到公司。而到公司之后，我就转动电脑屏幕让它背对着门口，然后玩上半天接龙游戏（FreeCell）。当时，我已经没有工作热情了。

那天夜里，就在被尼禄愤怒地赶出办公室之后，这些画面一幕幕出现在我的脑海中。我决定寻求一种富有深度的、可持续的改变，并找到能再一次爱上自己的工作和行业的方法，而且要使之更好。

我相信世间肯定存在一种工作和管理团队的更好的方法。虽然我当时还没有确切的概念，但我相信它一定存在，而且只要一看到这种方法就能立刻辨认出来。我回想起我在密歇根大学时上过的软件工程课程，以及那些我羡慕的高绩效的合作型软件团队，例如英国的数据连接股份有限公司（Data Connection Ltd.）。

这些年间，我也读过大量有关组织设计和管理原则的书籍。那天晚上，我回想了其中一些对我影响最深的书籍，诸如彼得·圣吉的《第五项修炼》（The Fifth Discipline）、彼得·德鲁克的《管理》（Management）、汤姆·彼得斯的《追求卓越》（In Search of Excellence）以及约翰·奈斯比特的《大趋势》（Megatrends）。也许和你读过的许多商业书籍一样，这些书令我失望的程度正如其鼓舞人心的程度。书中大谈特谈伟大的组织，却并未解释如何构建一个伟大的组织。

不过，我发现一件对我有利的事情，我天生就是一个乐观主义者，而且能坚持不懈。将我放在合适的环境里，我会一直坚持辛勤耕耘，直到达成目标。终于是时候，将我在多年的探寻之途中学到和想到的一切付诸实践了——这是我大显身手的时刻。

第二天，我和尼禄说我会接受升职，然后将利用这个新职位来打造一支“最牛的软件团队”。尼禄对于我在一夜之间180度态度大转变感到非常惊讶，但他支持我重新振作精神。我相信，那时我们都不知道这个决定会带我们走多远。

不过，我知道肯定不容易。晋升之后，我和金伯莉在停车场的一次谈话让我觉得心酸，她是一个非常有天赋的领袖，而现在却要在我的手下做事。她说：“恭喜你晋升到副总裁。没有人比你更适合这个位置了。”

虽然金伯莉的祝贺是真诚的，但我清楚她想说什么。她想说的应该是：“还好不是我来坐这个位置，你会被生吞活剥的，祝你好运啦！”她的祝贺像是插在我胃里的一根搅拌棒。

接下来的两年是回归自我旅程的开始。我再一次在工作中发挥出了个人价值。我花了很多时间陪伴在团队成员身边，逐渐知悉了他们对未来的期许和渴望。同时，我也开放了一个公开的交流渠道，让大家了解管理层在做什么，并且明朗化了每个人的工作职责。虽然如此一来，情况得到了迅速改善，但与我的期待还相差甚远。

单纯的个人觉醒并不能改变整个企业文化环境。我需要更多的东西：一种全新的方式，有针对性地改善企业的新架构。

重获快乐：我大显身手的时刻

1999年，距开始探寻一种更好的工作和凝聚团队的方式已过去了充实的两年。我在两个星期里获得了两项重大的发现。第一项是我开始读一个叫肯特·贝克（Kent Beck）的小伙子的维基，不久之后他就出了一本书，书名是《极限编程》（Extreme Programming）。贝克讲述了一种基于巨大变革的激进的软件编程方式：开放你的工作场所，通过手写便签条来管理项目，将大项目拆分成多个短的、可量化的周期，并让团队成员搭档合作。

第二项重大发现是在读了贝克的维基几个星期之后，我看到了《夜线》（Nightline）节目中关于IDEO公司的一个片段。IDEO公司是一家位于帕罗奥图的知名工业设计公司。在30分钟的节目片段里，我看到了贝克所说的《极限编程》的真实案例，虽然IDEO公司的风格并不是贝克所提出的方法的完美示例，但是IDEO公司是一家富有激情，具备亲密的团队协作能力，以及与客户关系非常好，而且拥有自觉的设计思维的公司。

贝克的书和IDEO公司的视频都呈现了一些与客户和终端用户实际交互的方法，就是让他们直接参与到工作中来。相反，我的团队所用的通常都是从销售团队那里拿来的二手甚至是三手信息。我们所打造的软件并未基于与之直接相关的信息，且从未经过深思熟虑，所以在生产过程中会出现多次全盘修改。换言之，我们所打造的产品从来都不是市场真正需要的。

不过，现在我知道工作场所是能够开放的，因而我对快乐企业模式的探寻也就正式收尾了。我把这个《夜线》节目的视频分享给了我们这个疲软、陈腐的上市公司的管理层，并告诉他们：“这就是我想做的。”我很幸运，在看这个视频的30分钟内，他们对我的想法表示支持。对于这个可能建立的新体系，他们和我一样激动。当平时最严苛的批评者问我：“我们什么时候把公司的墙给敲掉？”我知道，是时候开干了，因为董事会的人已经加入，我的老板也已加入，所有人都加入了。

虽然我并不能确定这种改变究竟会产生什么样的效果，但是有两个因素是对我有利的。第一，在我的“个人之火”几乎熄灭之后，它又一次熊熊燃烧起来。

第二，我拥有了能够成功而又彻底地重塑工作环境的保证——詹姆斯·戈贝尔（James Goebel）的支持。就像我在“快乐之旅”中碰到的许多重要人物一样，和戈贝尔结识也是一个相当偶然的机会。他是安阿伯市当地的Appnet公司的首席咨询师，我后来和该公司签订了合约，让其培训我的团队用一种新方式来开发软件。他们将戈贝尔分到了我这个项目组，之后他和我共同促成了这次技术转变。戈贝尔带来了他们公司的几个资深程序员，他们会一起为我的团队成员提供手把手的指导。

戈贝尔以前没有见过像我一样的人，竟然愿意进行多次严肃且彻底的实验。同样地，我以前也从来没有见过像戈贝尔一样的人，他能够一次又一次地提出疯狂且令人振奋的新点子。在这个变革计划中，戈贝尔成了与我并肩作战的搭档。

有了首席执行官的支持，有了董事会的支持，而且还有了搭档。万事俱备，只欠程序员团队了。

血腥，残害，谋杀

我的团队知道，我一直都在寻找解决我们最迫切的一些问题的途径。毕竟，问题是显而易见的。比如，明明已经过了最后期限，可运行软件却还没有研发出来，甚至距离项目完工时间还差一大截。在大家本以为软件已经做好的时候，质量团队却发现它无法运行！而程序员们却早已进入了下一个项目的工作。在他们声称：“它在我的机器上能运行。”之后，就把它放在一边。当经过几个月的质量测试，程序终于能运行了，结果却很少能接近用户的实际要求。即便程序符合用户的要求，但又发现用户不会操作软件，于是又要提供更新的用户文档和教程，从而让“愚蠢的用户”学会使用程序。

我把团队中的14位软件工程师叫到一起，告诉他们有关《极限编程》的事情。这些思想对他们来说是全新的，与他们以前所经历过、所想过的完全不同。

之后，我问他们：“你们对这些有什么看法吗？”

回答我的是一片沉默。

我的团队马上就察觉到了危险：里奇副总裁正在酝酿一个疯狂的想法，如果我们不在这个想法成熟之前把它推翻，他就会尽力去实施了。

我又问：“你们有什么看法吗？”

结果是更长时间的沉默——死一般的寂静。

最后，居尔举起了手。

“居尔，你认为怎么样？”

“血腥，残害，谋杀。”他的语气平静，却带着一股坚定的信念。接着，他恳求道：“里奇，不要这样做。不要让我们这样做。不要剥夺我们的办公室。不要让我和别人共用一台电脑。求你了，不要让我分享自己的代码。那是我的代码。”

“无论如何，里奇，那是我的代码。”

噢，天啊。这件事做起来可真不容易。

第一次实验

在那次会议之后，鲍勃和克莱尔这两位经验老到的开发者就来找我了。他们想要试试这个“极限编程”实验，也给我的疯狂想法一个实现的机会。

在过去的两年里，我授权克莱尔领导了一项被我们亲切地称为“软件开发生命周期”（Software Development Life Cycle，简称SDLC）的改革尝试，这项改革当时失败了。在我们这个行业中，我们将这种工作方式称为“瀑布式方法”（waterfall approach）。这个过程涉及方方面面，包括一个中央规则委员会，规定的会议，强制执行表决，带有赞同／否决决策点的阶段关卡，负责审查行进中文档的多个常务委员会，等等。

第一个项目费了很大一番工夫才走完整个瀑布式周期。之后，我们认定需要采用一种简化的软件开发生命周期，让进程较为快速、周期小的项目能够顺利完成，不要那么烦琐的流程。但是没过几个月，软件开发生命周期和它的简化版就在沉默中灭亡了。由于没人参加，我们便也忘了召开的会议。这种新方式是克莱尔的心血，他为此感到灰心丧气。他的“个人之火”正如我的一样，熄灭了。

在你的公司，你也许见过在精益原则、六西格玛或者国际标准化组织等管理方式的实施过程中，由于信息不畅，导致的官僚之风横行。或许，你看到为了能控制局势，公司组织程序变得越来越烦琐，会议越来越多，各种委员会层出不穷，层级也变得越来越复杂。这些努力的意图是好的，但结果却往往是成本上升、工作量剧增和文书工作变多，而且对质量、生产力和交流没有实质性的改善。

既然软件开发生命周期的努力宣告失败，而且克莱尔和鲍勃也愿意从头来过，于是我很快批准了他们建议的极限编程实验。他们二人立即选择了一个“开放实验室”（一个敞开的小房间）作为共用的工作场所。在那里，他们并肩坐在一台计算机前，一起编写自动化单元测试，依据手写的索引卡工作，并且每周都会在规划策略会上组织和评审自己的工作。简而言之，他们不折不扣地测试了“极限编程”的方法，采用了居尔和大多数同事拒绝接受的所有技术。

在这个实验进行了大约3周时，克莱尔有一次在停车场叫住了我，他问我是否仍然会像以前一样给他发工资。

我反问道：“你这样说是什么意思？”

克莱尔回答说：“我现在的工作太快乐了，以至于它变得不再像工作。所以，我不敢肯定你是不是会继续给我发工资。”

就在这个实验开展的短短几个星期之前，克莱尔还决定要离开公司，并让我为他找工作充当介绍人。显然，这个新实验大获成功了。

一边是“血腥，残害，谋杀”的激烈反应，另一边却是“我愿意免费为你工作”的情形。这两种反应都不同寻常，是处于M曲线两端的极端反应。我由此认识到，在面对重大变革时，如果得到的情绪反应分布符合标准正态曲线，这种变革可能将永远都无法带来持久的改变。你需要的是极端反应所带来的干劲，而这是温和的态度所不可能做到的。

地点和事件一样重要

我获得了克莱尔和鲍勃的支持，是十分可喜的一件事。同时，我需要继续推进这项工作。我确信，达成梦想中整个公司的变革的一个关键是物理空间，那么，我们要去哪里建立一个像贝克推荐的、IDEO公司视频展示的那样的开放的工作环境呢？在这个具有30年历史的公司里，我和詹姆斯都被传统的格子间和办公室压得喘不过气来。而在这里重建办公环境根本不可能，因为要花费的时间和财力太多了。

一天早上，戈贝尔兴冲冲地找到我。他带我来到了接口系统公司用于制造打印机的旧厂房，指着被纸箱和已封存的流水线设备挤满的、黑漆漆的空厂房说：“就是这里了。”

这是一间宽敞却丑陋的房子，一间虽宽敞丑陋但却开放的房子。这个宽敞的空间里没有墙，没有办公室，没有隔间，也没有门。这是一个适合协作的巨大的开放空间。就是它了！

第二次实验

我们将戈贝尔发现的那间厂房做了一次彻底的清理：首先拆除生产线，把遗留的设备清空，再将整个厂房清洗干净。然后，我们摆放了一些简单的八脚折叠桌和椅子，并安装了一个适用于台式计算机的新电路系统。现在的问题是：怎样让团队入驻进来？

戈贝尔建议做一个实验。他说：“我们不妨用这个工厂提供更深入的新编程语言Java的实践培训。”我们决定教团队的14人用我之前和他们讨论过的所有“极限编程”的疯狂新技巧，包括结对编程、单元测试和代码管理。戈贝尔的三位顾问程序员会和我的程序员结对。我们将以这种方式工作一周。在这一周内，每天都更换工作伙伴，保证每一位团队成员都有机会和戈贝尔的顾问程序员协作，以进行交叉培训。

这一次，没有再出现“血腥，残害，谋杀”那样的激烈反应。其中有两个原因：第一，这个实验仅仅持续了一周时间。换种方式工作5天，能坏到哪里去呢？第二，我们为这些程序员提供了一个学习Java这种最新编程语言的机会。要知道，在1999年的美国，每一位程序员都想要学习Java。

很快，这里就呈现出了一派繁忙的工作景象，让我简直不敢相信。他们干得热火朝天，讨论之声不绝于耳，相互间合作亲密，进步神速。在工作中学习，最重要的是充满了欢乐。一言以蔽之：乐在其中。

在这个为期一周的实验开展期间，公司的其他人三五成群、一个接一个地来打探我们的临时工作场所。整个公司的人都在这里跑来跑去。我手下的一个叫蒂姆的员工拿了一顶安全帽进来，并在门口挂了一个指示牌，上面写着“Java工厂：请佩戴安全帽”。于是，那一周我们开始称它为Java工厂。日后融入我们企业文化中的这种幽默诙谐，其实从这件事开始就有迹可循了。

当你在考虑文化变革的抱负时，不要忽略引发其他人的激情和活力的重要性。我见过许多团队向其股东隐瞒重要的工作方式或组织变革，以试图达到“黑箱化”变革方案的目的。这些方案通常都在领导变革的人被替换之后，迅速走向了毁灭。

领导力的关键测试

那个星期结束时，我把测试小组叫到了一起，问他们对这次培训的看法。下面传来一片赞扬之声。

“噢！很有趣。”

“我不敢相信自己学到了这么多东西！”

“我不敢相信我们完成了这么多工作。特别是考虑到在这一周之前，我们甚至不知道Java究竟是什么。”

刚刚发生的这一幕意义重大。这种反应我至少寻找了10年。我的下一步行动将非常关键。我有两种选择：我可以让这个团队回到平常的工作方式中，或者把握时机，继续这个显然已经大获成功的实验。

你大概能够猜到我的选择。

“很好，各位，”我说，“从现在起，我们就以这种方式工作了。”

下一秒，再一次出现了死一般的寂静。

然后，他们一起惊恐地叫喊着：“不！”

就这样，我的变革之路碰到了最大的障碍：对未知的恐惧。虽然团队成员现在对这样一场变革意味着什么有了更清楚的了解，但他们仍然竭力想要保持住过去那种舒坦的工作方式。他们可以接受把这个实验当作一星期的培训，但如果把极限编程作为日常工作方式，这种变化就太大了，他们还没有做好准备。

于是我提醒他们，他们在几分钟前对这个实验的反应还是积极乐观的。接着，不少程序员低下了头，眼睛看着地下。他们意识到了自己所表现出来的巨大反差。他们感到矛盾，不知该如何是好。

我接着说：“各位，你们刚刚怎么对我说的呢？‘从没完成过这么多的工作。从没这么开心过。从没学到过这么多的东西。’从今以后，我们的工作方式就是这样了。”

听我这么说，他们中的大多数人没有一点儿高兴的表情。接下来几天里，一些老员工向其他高管陈述这种方式不可行，试图迂回地堵截我。甚至有一些人找了他们熟识的董事会成员。但是这些措施都太迟了，因为我早已向所有的执行副总裁、我的老板、董事会，甚至一些大股东介绍了我的新工作方式，并提前获得了他们的认可。我们已经准备好了。

变革不容易

都说变革不容易，何况我所寻求的也并不是容易的变革，我要的是有意义的变革。我完全理解珍妮安·拉马什（Jeanenne LaMarsh）在她的许多书中，包括《改变变革方式》（Changing the Way We Change）一书中教给读者的关于组织变革的定义。为了让其他人接受变革，你必须清楚变革威胁到员工已有的哪些福利待遇，特别是，如果一些福利待遇无意中给员工带来了痛苦，就更应该注意。如果要坚持变革，就必须迅速用同等价值或更好的福利待遇取代旧的奖励制度，并记住：大多数奖励不是用钱来衡量的。如果不能建立新的福利待遇机制，就会导致，一旦有机会，团队就会回归到过去的模式和奖励制度中去。

那么，我的团队成员享受到的现有福利待遇包括什么呢？

·可以自豪地声称自己拥有所写的代码。

·清楚地认识到个人对公司目标所做出的贡献。

·基于上述两项（自有代码、个人贡献）的绩效评估、升职和未来目标。

·专属个人的、单独的办公室。

·便于冥想的、安静的图书馆。

·不受监视器监视。

·办事自主权，不必向同事汇报。

·能够把精力集中在有趣、有难度的技术性工作上。

·知道质量保证是其他人的问题。

而采取新方式之后的潜在新福利又是什么呢？

·质量过关且能按时交付的产品。

·能获得目标用户认可的产品。

·真正的团队归属感，而不仅仅是某部门组织结构图上的一个名字。

·每天学习新东西的机会。

·可以安心计划休假，不必担心被召回工作。

·不会出现技术性灾难，不需要通过艰苦卓绝式的通宵加班来修复问题。

·从优秀的工作中收获自豪感。

·不会长时间受困于“知识高塔”。

·不会坐视所有好的新任务都交给新人。

·真正获得同事支持的感觉。

·能够可持续性地重复产出有质量的成果。

·达到前所未有的业务参与度。

·一个“拥抱改变”的部门，而不是“拒绝与拖延”的部门。

·一切我们真正想从这份职业中获得的东西：乐趣、干劲、激情。

·稍微交点好运的话，还有随着公司的实际商业价值上升带来的股票期权的金钱好处。

新的一天

我已经郑重决定，极限编程的新方式将成为我们今后的工作方式。尽管这个团队有逃避变革的各种借口，但是我手里的王牌就是Java。于是，我和戈贝尔宣布，如果我们的程序员想要参与新的驯鹿游戏，也就是在新的结构体系下使用Java在新的产品线上工作，就必须接受新的工作方式和新的工作场所。

这一表态获得了预期的效果。我的团队开始对Java培训前的那种旧工作不再那么热情了。他们想要玩新玩具，为此采用新的工作方式也是值得的。随后，新的工作模式开始显现：团队中一些成员早上会先去Java工厂，而不是分配给他们的个人办公室。6个月之后，极限编程方式终于在接口系统公司迎来了引爆点，团队成员开始告诉我，他们不再需要过去的办公室和隔间了。

改变的不仅仅是日常的工作方程式，还有成果汇报。当时，我们的工作周期为两个星期，而且每两星期我们就会精心组织一次会议，报告当前的情况，我们将这个会议称为“展示说明会”（Show & Tell）。整个公司的人都会被邀请来参加这次会议，我的团队就在此展示工作成果。业务人员开始期待这次会议，并在他们的时间表里留出参会时间。他们觉得自己是这个过程中的一个重要部分。秘书、支持团队，乃至接待人员都会来，不仅是为了看我的团队活力十足的精神风貌，也是为了更多地了解我们公司为顾客做了什么。我们使公司业务对所有人都更透明。

公司史上第一次，企业主管人员真正深入了解了我的技术团队正在做的事情以及真实的进度。我们已经成功地建造了一座连接研发和公司的桥梁。我的团队成员开始感觉到兴奋，也会在展示说明会上收获乐趣。他们会带上糖果，发给提问者。在一次特别难忘的展示说明会上，我的团队成员组建了一支完整的乐队，配备了架子鼓、吉他和麦克风，他们把我们的工作进展以歌曲的形式唱给全公司的人听。现在，我们这里充满了欢笑，而之前却是恐惧和厌恶。

尼禄为我们的新体系感到高兴，他在公司股东年会上组织了一个开放日，让股东也能看到这一转变。销售团队也会为前来参观的顾客安排“工厂”之旅。

现在，我的“个人之火”比以前烧得更旺了。每天，我都迫不及待地要去上班，再也不会为了晚到而故意绕行更远的乡间公路。相反，我和戈贝尔会加班到很晚，确保新流程的两周循环期的每个阶段都能一切就绪。所有事情都有条不紊地进行着。

一辆红色的小马车

在新的工作场所中存在的挑战之一是典型的办公室模式不再适用。由于计算机是共用的，编程伙伴也在频繁更换，所以你不再可能拥有个人空间。当你每隔两星期必须换一次位置、换一台计算机时，就会遇到一个实际问题：“我如何处理个人物品呢？”蒂姆是我手下一位资深的开发人员，精力充沛、有趣，他带进来了一辆红色的小马车，就是一个木质板条围边的雷德福来尔玩具卡丁车。每两周，他都会把个人物品装进那辆车中，然后运到新的位置去。

这种聪明、搞笑又富于灵感的创意，在Java工厂里大大小小的方面到处都有体现，而且几乎所有这些创意都不是上行下效的。趣味的力量降低了人与人之间的戒备心理，信任也自此建立起来。这是我从团队的对话中听出来的。他们用“我”的时候变少了，而用“我们”的时候要多得多了。当有人突然遇到问题或陷入困境时，无须求助就会有人主动帮忙。如果有结对编程的同事静坐在他们的计算机前，面无表情地盯着屏幕，另一对伙伴就会上前去问：“怎么了？”这让人感觉到安全和进步，而不是竞争与紧张。

待在原地的风险

采用新方式的那几个月内，接口系统公司股价上涨，成了密歇根州排名第一位的上市公司。我们的股价从每股2美元涨到了每股80美元。（互联网泡沫，昙花一现，海市蜃楼。）

在这次火箭式增长期间，在我手下工作了很久的一位程序员大卫找到了我。他问我：“里奇，你之前并不知道结果会这么好，为什么敢于冒险推行这么重大的变革呢？毕竟，你已有了一切：副总裁头衔、地位、权力、高薪酬、股票期权和权威。”

我回答说：“实际上，原因很简单。待在原地的风险比改变的风险要大得多。”我的工作并没有面临风险，我的职位或薪酬也没有问题。但是，我自己却面临着风险。我热爱事业和工作的那部分人格已经消亡了。如果我不能再做小时候就非常喜欢的事情，那余后的职业生涯又该干什么呢？

大约在这时，一家来自硅谷的收购公司前来为收购接口系统公司做评估。它的调查团队尽职地评估了我的团队、我们的历程以及产品。2000年9月1日，那家公司以10倍于某个时间节点之前的接口系统公司股价收购了我们，那个节点就是我决定建立这个镇所见过的最牛的软件团队之时。直到现在，尼禄还是将我团队的转变归为公司成功出售的主要原因。我们都感觉自己像英雄，并且据票面价值，我们还曾短暂地成为过富有的英雄。

但是在2001年年初，互联网泡沫破裂，位于加利福尼亚州的母公司关闭了旗下所有的外部办公室，包括我们在内。我们开展的美好而前途光明的实验就此结束。从1971年开始，我延续了30年之久的职业生涯第一次戛然而止。

我和詹姆斯·戈贝尔，再加上詹姆斯在Appnet公司的两位同事鲍勃·西姆斯（Bob Simms）和汤姆·麦洛奇（Tom Meloche），立即开始讨论成立一家新公司。我们清楚如何打造具有优秀且趣味文化的“发动机舱”。不幸的是，我们成立的第一家公司有着“泰坦尼克”号般的命运。当“泰坦尼克”号撞上冰山时，我们完美的发动机舱也跟着沉入水底了。但错误不在发动机舱上。

所以，我们重新来过。2001年6月12日，门洛创新有限公司（Menlo Innovations LLC，后文简称“门洛”）成立了。最初正是整个行业走下坡路的时候，我们总共只有五六个人承接项目。许多人都认为，我们在行业非常不景气时开办IT服务公司很疯狂。而对外界来说，我们似乎显得异常自信。事实是，他们不知道我们了解的东西。

我们决定创办公司的目的是：通过为别人设计和开发软件，把快乐带给世界，并把我们构思出来的快乐模式和体系教给别人。我们从未打算对自己的工作方式保密。我们发现了对这个行业非常重要的东西。它们意义重大，不容独享。

长久的快乐

现在，我很高兴地告诉大家，我的“个人之火”比以往任何时候都要燃烧得更旺。我的孩子相信我永远不会退休。他们确信我会一直工作，直到有一天我在自己工作的地方面带笑容地离开这个世界，而这个工作的地方曾给我自己、我的商业伙伴、我的团队以及给一个时期的世界带去了欢乐。

我希望你能通过阅读本书发现我的快乐。我并没有假定对我管用的东西对你一样管用，如果你在思索这个世界上人为的快乐文化会是什么样的，那么我就想给你提供一些启示。书中讲述了许多真实的，有时甚至是痛苦的故事，还有许多是为了让世界变得更好而尝试的事例，所以在你继续寻找工作乐趣的同时，不妨和我们一起来做实验。