四、根因分析用于训练批判性思维

（一）根因分析法看破成功学

由于没有掌握根因分析法，或者是没有实事求是，有的人或轻或重地掉进了“成功学的陷阱”，轻则受到智商侮辱，重则可能惨遭经济损失。下面是陈某之及翻版陈某之的“成功学”故事。

2019年11月据《消费日报》报道，原是贵州的一位普通养殖户的牛女士，一个偶然机会从微信上收到陈某之的成功学培训信息。她先交了1680元培训费，陈某之的“神功”让她好奇心大起，参加了郑州皇冠大酒店的培训大会。会上得到许诺，拜陈某之为师，依靠他的指点和名望，随便指点几个项目，就能赚上几千万。因此，牛女士夫妇卖掉牛羊并借钱凑足108万，如愿成为了陈某之门下的“终极弟子”。但是，她并没有通过陈某之的方法获得成功，反而负债累累。

2019年12月份据《深圳晶报》报道，一位王女士在朋友的推荐下于2018年听了一次“某古烁今”的培训课后被“成功洗脑”，选择了价值200多万元的“全息策划案”套餐，内容包括产品定位、设计、包装、营销等。“某古烁今”向王女士承诺，只要签了合约，她的产品就可以在董事长姚某伟的“招商会”上销售。据其描述之前案例，只要上一次“招商会”就能卖出超过1500万元的产品。可实际情况却让王女士大跌眼镜，签订合同后四个月间，“五某堂”产品先后参加了三次姚某伟组织的“招商会”，卖出的产品却寥寥无几。

这些人有很多话术，看起来似乎很有道理，而且又包装成“成功人士”，因此总有一些人不加辨别受其蛊惑，甚至掉进陷坑。对这类成功学鸡汤仔细分析，其实可以发现许多漏洞。不同人有不同分析方法和思路，只要运用得当，都可以戳穿漏洞。在众多方法中有一个方法，是人人都可以学得会的，这就是根因分析方法。下面就摘取众多“金句”中的三句，用根因分析的方法来破除其神话。

“伟人之所以伟大，是因为他与别人共处逆境时，别人失去了信心，他却下决心实现自己的目标。”这句话的结论是“伟人之所以伟大”，后面一句话是原因分析，原因是“是因为他与别人共处逆境时，别人失去了信心，他却下决心实现自己的目标”。如果不注意辨别很容易被其分析所迷惑，但这是“伪原因”。

如何判定某个根因分析的原因是否是伪原因，可以从三个方面判断：

（1）原因分析是否以偏概全。比如对于成为伟人而言，原因应该是有很多的，不可能就是某一个原因或某一个因素就能够让任何人成为伟人的。因此，对于这类以偏概全的原因通常都判断是伪原因。

（2）通过所分析的原因再倒推结论，看是否能够得到结论，或者结论是否站得住脚。比如这句鸡汤的根因分析认为，只要处于逆境时下定决心实现自己的目标就可以成为伟人。这可能吗？头脑稍微清醒的人应该会认为这是无稽之谈。

（3）通过演绎法或归纳法做逻辑推理，也可以戳穿漏洞。这两个方法后面会详细讲解。

因此，那些成功学鸡汤文字在某种程度上虽然可以让人为之一振、兴奋一时，但千万不要轻易当真。只要深入思考，分析成功的根本原因究竟是什么，成功者和一般人的区别究竟是什么，自己是否具备成功的条件等，就可以轻易识别成功学的真伪。

再来看另一句，“你之所以没有得到你所想要，只有两个原因：第一，就是因为你还不够想要！第二，就是你一直讨价还价！”这一段话虽然指出了两个原因，但其实根本站不住脚，只要用上面介绍的三种方法的任何一个，都可以轻易推翻。

多数成功学鸡汤文字是论点陈述式的，比如“弱者用泪水安慰自己，强者用汗水磨炼自己”。对这样的陈述，更应该用根因分析方法问为什么，就能很容易找出其中的破绽。比如，为什么要用泪水安慰自己？因为是弱者吗？弱者用泪水能够安慰自己吗？为什么要用汗水磨炼自己？因为是强者吗？强者通过汗水就能够磨炼自己吗？所有强者都需要通过汗水磨炼自己吗？

还有一种相对靠谱的成功学，这些成功学不是贩卖观点，而是真正的成功人士分享的亲身经历和成功方法，如某些成功人士的自传。即使这些成功方法，也得用根因分析才能够认清成功人士背后的故事。比如，某个成功人士在传记里可能会分享他从小就吃苦耐劳，学习和工作都朝五晚九，一直秉持乐观向上、百折不挠等优秀品质。虽然这些因素对成功很重要，甚至是必要条件，但做好了这些并不能保证成功，离成功还远着呢。还需要时势、契机、资源及必要的智商、情商等。即使这些成功人士再去开创新事业，也未必成功，但是成功概率可能比一般人大一些而已。这是因为成功的数学函数Y=F（Xs）已经发生了改变，新事业不能照搬旧办法，甚至旧事业也在不断更新和改进成功因子Xs。

（二）根因分析法剖析专家观点

有时候，人们情不自禁地会相信专家观点，或者是约定俗成的一些观点。但是这些观点若经仔细推敲，会发现它们是有局限性的，在某些场景下，专家的观点可能并不正确。

案例2：木桶理论的剖析

管理学上有一个著名的“木桶原理”，是美国管理学家彼得提出的，这也是一些管理大家、企业家或学者都挂在嘴边的口头禅。它是指用一个木桶来装水，如果组成木桶的木板参差不齐，那么它能盛下的水的容量不是由这个木桶中最长的木板来决定的，而是由这个木桶中最短的木板决定的，所以它又被称为“短板效应”。

这个理论认为，在事物的发展过程中，“短板”的长度决定其整体发展程度，如一件产品质量的高低，取决于那个品质最次的零部件，而不是取决于那个品质最好的零部件；一个组织的整体素质高低，不是取决于这个组织的最优秀分子的素质，而是取决于这个组织中最一般分子的素质一样……此种现象在管理学中通常被称为“木桶效应”。但这个理论正确吗？在哪种情况下才正确？原因是什么？

这个理论在某些时候有一定道理，但多数时候却不正确。比如，一家公司的发展涉及产品研发、市场营销、供应链、人力资源、质量管理、行政、财务等，如果用木桶理论来说的话，那么公司的管理效益应该取决于其中最薄弱的环节。为了减少浪费，公司的每个部门、每名员工最好都应该能力水平相同。因为，按木桶理论的说法，水平高了是资源浪费，管理效益取决于最弱的那个部门和个人。

而实际上，公司的管理效益很多时候主要取决于产品研发能力和市场营销能力，这两项能力决定了公司是否能够存活。当这两项能力强的时候，公司基本上可以生存下去。其他关于内部运营管理的制造能力、质量管理能力、人力资源管理能力等，虽然差一些，但修修补补能够把产品做出来就行。这种情况在中小民企是非常普遍的现象。我在咨询和培训的过程中就碰到几位这样的民企老板，他们告诉我，企业在规模小的时候主要把时间、精力及资源都放到了产品研发和市场营销上面了。当公司有一定规模了，并且整个营商环境和客户需求都在提升了，就需要对供应链管理、质量管理及人力资源管理等进行补课了。

其实，华为公司的发展也是如此，刚开始把重兵都投入到产品研发和市场营销。到1998年左右，公司发展到一定规模了才开始补管理短板，并且成规模地引进咨询公司帮助建立规范的研发、供应链、财务、人力资源和质量等方面的管理方法和流程体系。当华为把各种管理短板补齐后，到了智能手机和5G时代，华为更主要的任务是与业界水平最高的竞争对手比优势，看谁的产品和技术更好，这样才能够追赶甚至超过最高水平的竞争对手。

因此，通过对华为以及我所服务过的中兴通讯、富士康、西门子及诸多民营企业的考察，我个人认为企业的发展大致有下表所示的几个阶段。每个阶段影响企业发展的主要原因是不一样的，短板不一样，公司重点的抓手也不一样。只有在公司的青春期，木桶原理才在某种程度上成立。

因此，只有被分析的对象的绩效受最短的木板严重影响时，木桶原理才成立。比如，当被分析的对象的绩效主要受原因A、B影响，而受原因C、D、E等影响较小时，木桶原理是否成立呢？要分两种情况：如果木桶的最短木板是A或B时，那么木桶原理在某种程度上成立；如果最短木板是C、D或E时，那么木桶原理就不成立了。

就拿木桶举例，如果用木桶盛水，能够装多少水不仅取决于最短的木板，还取决于木桶底及周围是否漏水。如果木桶漏水，那么木桶能够盛水的多少不受最短的木板影响，而受木桶底的密封性能影响。如果木桶不漏水，在木桶水平放置的前提下，盛水容积受最短木板影响。如果木桶装的不是水，而是装的大石块，那么木桶能够盛装的石块多少可能由最长的那根木板所决定。

因此，只有通过Y=F（Xs），把根因分析清楚后，才能够正确决定是针对短板进行补救，还是对“一招鲜，吃遍天”的长板发扬光大。对于个人前途而言，通常决定我们能走多远的是优势，而不是靠补短板。因此，我们更需要像盖洛普公司前高级副总裁马库斯·白金汉写的一本书的书名那样——《现在，发现你的优势》。

案例3：每天进步1%的剖析

很多人可能听到过下面鼓励人每天都学习、进步的一段话。

只要每天进步一点点，哪怕进步1%，一年则可以进步37倍多。这个数学推理的逻辑是，假设我们每天进步1%，那么一年365天就可以进步（1+1%）365=37.78，也就是说每天进步1%，一年后就进步了37倍还多！

这里利用了简单的复利计算方法，然而现实情况根本不成立。

这个劝解和鼓励的出发点是好的，我也赞成。但借用数学推理的过程我就不认同了，因为这个数学公式的成立是需要满足指数公式的成立条件的，但我们不可能满足指数公式的条件。满足指数公式的条件是什么？为什么我们不可能满足此条件呢？提出并解决这些问题正是根因分析的魅力所在！

首先要搞清楚一个人是否可以每天进步1%?即一个人每天进步所达到的能力是昨天能力的1.01倍，是否成立？很多“专家”“大师”给的理由是，只要每天努力工作、努力学习、吃苦耐劳、虚心请教，用尽好方法等就可以实现。如果不做深度思考和分析，很容易就相信了这个观点。但果真如此吗？这需要应用根因分析的原则，即用事实和数据为依据。

假设一个大学刚毕业的学生第一天刚上班，那么他的能力起点是之前大学、高中、初中、小学等所有学习的理论和实践收获，以及二十几年所接触和体悟到的所有见识和经历。然后，他参加工作的第一天，就可以把他之前二十几年学习和生活积累的提高了1%么？第二天在此基础上又进步了1%么？一直坚持到第365天乃至后面的几十年，这些积累所得在指数级增长么？简直痴人说梦！

如果不能每天都保持比昨天进步1%，那每天比新年的第一天的能力进步1%，则365天进步1+365×1%=4.65倍，这个可能吗？对大多数人在大多数情况也都不太可能，对少数人在某个时间段有可能。第二个公式用加法的计算逻辑相对用指数计算的逻辑更合理一些，但能力增长的幅度不太可能是1%，有可能是0.1%或其他比例。如果以某个日期的能力量值为基准，假设每天增长幅度是基准值的0.1%，则大概三年把自己的能力提升一倍。如果能力增长一倍，做出的贡献和业绩也增长一倍，获得的报酬相应增加一倍，这个增长幅度都已经是非常了不得的进步。按照这个计算方法给自己设定一个切合实际的学习和成长目标，并制定相应的行动措施，每天尽可能完成目标，每天都会有成就感，从而更有信心和干劲完成切合实际的目标。这样做，远比每天进步1%这种不切实际的口号和鸡汤有效很多。

案例4：稻盛和夫经营哲学的剖析

北京地头力管理机构创始人王育琨老师在他的一篇微信文章写道，任正非到北京出差，约他在北京贵宾楼饭店喝下午茶。他们谈起了稻盛和夫。

下面是王育琨的微信文章原文。

我说：“今天我们这里兴起了学稻盛哲学热，有些企业家是想让员工学习稻盛哲学，改变工作态度，激发潜能，多干活，少要报酬。人们过多关注稻盛的工具和术，而没能深刻反省他厚重的‘无名之朴’。人们没有去反思，为什么一个制作精密陶瓷的，就可以创造三家世界级500强的奇迹……”

任正非立刻打断我的话：“王老师，你不了解稻盛和夫！”

我一愣。任正非知道我跟稻盛和夫的交往，他知道稻盛和夫还为我的书《答案永远在现场》写过序。

我有点难为情。旋即一笑问：“任总，我哪里错了？”

任正非说：“你说‘一个制作精密陶瓷的’，太过轻淡！稻盛做的精密陶瓷，是氮化镓，是电子陶瓷等功能陶瓷。精密医疗器械和电子网络的核心部件，以后大量会是陶瓷的，而全球陶瓷京瓷做得最好。

“京瓷已在引领一场实实在在的新材料革命，将极大地推动通信业和互联网的发展。它们几十年如一日的精进，做到了全球第一，我们只有追随的份。华为拥有全球一流的数学家，但它们却拥有全球一流的化学家与物理学家。我们赶不上！”

真可谓醍醐灌顶！

从上面可以看出任正非对稻盛和夫经营哲学的认识，他并不认为稻盛和夫仅凭稻盛和夫经营哲学就把京瓷带进了世界500强，虽然稻盛和夫的经营哲学是京瓷成功的必要条件。因此，我也奉劝学习稻盛和夫经营哲学的企业家，特别是很多中小型民营企业，一定要看清楚企业成功的本质，做好企业成功的根因分析，而不是盲目引进稻盛和夫经营哲学，或者盲目引进平衡积分卡，或者盲目引进六西格玛方法（简称六西格玛）等。在引进任何一项管理方法时，都需要自己对企业存在的问题有根本的认识，然后才能够发挥作用。就像当年华为任正非引进IBM的集成产品研发（Integrated Product Development，IPD）方法。如果没有决心、毅力和坚持，华为引进IPD方法失败的概率非常大，以至于引进IPD方法期间，任正非得了抑郁症。而且，即使引进了IPD，华为实施的IPD方法与其他公司实施的IPD方法也是不一样的，因为产品复杂度不一样，组织成熟度不一样，人员能力和组织架构不一样，客户类型不一样，总之各种因子不一样。

再回过头来分析京瓷公司为何成功？其原因是什么？贩卖稻盛和夫经营哲学的管理专家们当然会说是因为稻盛和夫的经营哲学，而这些专家最主要推崇的就是阿米巴经营。很多专家认为京瓷公司成功的主要原因是阿米巴经营理念和方法，只要引进阿米巴经营管理方法就能够让企业成功。其实这个根因分析犯了以偏概全的错误。阿米巴经营管理模式和方法是京瓷公司成功的必要条件原因，但却不是充分条件原因。京瓷成功的充分条件原因是京瓷公司的优势技术和好产品。当然，要拥有优势技术和好产品也需要有好的管理，对于京瓷而言就是阿米巴经营管理方法。

总之，在看到或听到某些看起来非常有道理的观点或方法时，一定要保持警惕和谨慎，对其观点或方法的输入和输出用Y=F（Xs）的“数学模型”做根因分析，然后判定此方法是否正确，是否适合自己，要如何借鉴。

（三）根因分析法剖析经典著作

美国是创造理论的国度，有很多知名的管理学大师、商学院和管理咨询公司，确实为世界输出了很多优秀的管理理论和实践案例。但是平心而论，美国企业总体的管理水平真的很高吗？

美国人技术创新很厉害，毋庸置疑，但是美国企业的总体管理效果却并不理想。你看，在质量管理方面美国出了那么多质量大师，但是美国企业的平均质量水平是否超过了日本、德国、瑞士等国家的呢；美国专家根据日本丰田生产模式提炼出了精益生产的管理理论，但美国企业的精益生产管理水平如何呢；美国人提出了六西格玛，并宣传摩托罗拉和通用电气的六西格玛做得很顶尖，但摩托罗拉几乎消失了，通用电气这些年境况非常不好。

美国很多专家理论研究很厉害，不乏真才实学，而且其业界的媒体宣传包装功夫也非常厉害。美国人出了很多管理书籍，卖遍全世界，推出了很多考试证书让全世界的从业人员参加其考试和认证，确实掌握了话语权。美国人确实也崇尚辩论，能言者上。伴随着中国的进步和强大，也希望在这方面有更多中国的声音响遍世界。

我也看了很多美国人写的书籍，受益匪浅，只是没有去考美国人的证书。随着年岁的增长，在吸取其精华的同时，我也带着批判性思维反复研读。特别是最近几年对根因分析的深入研究和总结，让我在读书过程中的收获也比以前多许多。下面就用经典畅销书作为案例进行研究。

案例5：《从优秀到卓越》的根因分析

《从优秀到卓越》是超级畅销书《基业长青》的作者柯林斯的又一力作，柯林斯早年在美国斯坦福大学商学院从事教学与研究工作，并获得杰出教学奖。此书描绘了优秀公司实现向卓越公司跨越的宏伟蓝图。对于那些业绩平平的公司，如何才能实现从优秀到卓越的跨越呢？是不是卓越的企业都有所谓的特殊“卓越气质”呢？发展的瓶颈是不是真的难以突破呢？其实，柯林斯是在对这类公司做根因分析。下面来看柯林斯带领的团队所做的根因分析是否靠谱。

针对这一问题，柯林斯和他的研究小组历时5年，阅读并系统整理了6000篇文章，记录了2000多页的专访内容，创建了3.84亿字节的数据，收集了有关美国上市的28家公司过去50年的甚至更早的文章，进行了大范围的定性和定量分析，得出了如何使公司从优秀到卓越的令人惊异而振奋的答案。

在5年时间里，柯林斯研究团队进行了一项规模巨大的研究，对1965年到1995年《财富》杂志历届500强排名中的每一家公司（共1400多家）进行了研究。研究结果令人震惊：只有11家公司实现了从优秀业绩到卓越业绩的跨越，包括吉列、金佰利、富国银行、菲利普·莫里斯等公司。它们在15年的时间里，公司的平均累积股票收益是大盘股指的6.9倍［而像通用电气（GE）这样举世闻名的大公司也只有2.8倍］。下面是被研究的11家公司。

这些实现跨越的公司在什么方面比那些公司中的巨星，如英特尔、可口可乐等企业，表现得还要优异？为了发现黑匣子里的奥秘，柯林斯研究团队另外选择了17家公司做对比分析，这17家公司被分成如下两组：

第一组是11家直接对照公司，指的是在跨越点与实现跨越的公司在同一行业，拥有相似资源、相同机会，但却未能实现跨越的公司。如下所示，直接对照公司是指编号为1的普强（Upjohn）公司对应编号为1的实现跨越的雅培公司，编号为11的美国银行（Bank of America）对应编号为11的实现跨越的富国银行。

第二组是6家“未能保持卓越”的对照公司，是指这些公司在短期内实现了从优秀到卓越的跨越，但却未能保持这一发展势头，不符合持久性的要求。这6家公司不像11家直接对照公司那样一一对应。

经过仔细分析28家公司的历史，柯林斯团队做了以吨计的资料和几万页的采访记录，他们认为发现了从优秀到卓越的内在机制和决定性因素，这七大因素如下：

第一，第5级领导者

与一些个性十足、上头条、做名流的公司领导者相比，实现从优秀到卓越跨越公司的领导者似乎是从火星上来的。这些领导者都是矛盾的混合体：个性极度谦逊，但又职业表现极为专业。

第二，先人后事

一般人会以为，实现跨越公司的领导者会从建立一套新构想、新策略入手。但实际上，他们首先请进合适的人选，请出不合适的人选，并令合适的人选就其位。尤其重要的是，这些慧眼识珠的领导者对待人才的观念——他们看重的是人才的内在素质，而非学历、专业背景和工作经历。

第三，直面残酷的现实

每个实现跨越的公司，都认同“斯托克代尔悖论”（The Stockdale Paradox）——不管遭遇什么困难，必须坚信自己一定能够并最终会获胜；与此同时，不管现实有多么残酷，都必须具有与之对抗的素质。

第四，刺猬理念

要想完成从优秀到卓越的转变，就必须超越仅是称职这一局限。如果因为某项业务是其主营业务，或仅因为在这一行已经干了好几年或几十年，就认为自己在这一行能做到最好，那就大错特错了。关键是要找到自己擅长的业务，只有心醉神迷的事业才会是你的前途所在。

第五，训练有素的文化

有着训练有素的文化的公司并不多见，把训练有素的文化和企业家的职业道德融合在一起时，你就得到了神奇的创造卓越业绩的炼金术。

第六，技术加速器

实现跨越的公司对技术的作用有不同的理解，它们不把技术作为引发变革的首要工具，但它们均是运用技术的先锋，这些技术都是精心挑选出来的。

第七，飞轮和厄运之轮

那些发起革命、推行激动人心的变革和进行翻天覆地重组的公司，几乎注定不能完成从优秀到卓越的飞跃。只有当你做事的方式可以使人看得到并且感觉得到动量在积蓄时，人们就会站在你的一边支持你。相反，那些希望略过积累阶段，直接跳跃到突破阶段的公司注定会陷入厄运之轮。

一向话语犀利的管理大师彼得·德鲁克对该书给予了高度评价，他认为：“这本书经过精心研究，写得很好。它瓦解了时下绝大多数热门管理理论和实践：从对超级CEO的崇拜，对IT的热炒，到兼并和收购的狂潮，不一而足。它不会使平庸的公司成为优秀的公司；但是，它却会使优秀的公司成为卓越的公司。”

柯林斯团队所做的分析过程是非常严谨的，并且他们还请了一位统计学家和数学家做指导，都认为这样的分析比较严谨。柯林斯团队采用归纳总结的分析方法，在选择研究对象时有一套严格的标准。而难能可贵的是，他们针对一个时间段不仅分析了从优秀变成卓越的11家公司，而且对比了17家不成功的公司，这比只分析成功公司的说服力更强。另外，所有结论都是基于访谈和调研所获得的信息和数据。

我对柯林斯团队总结的很多观点也很赞同，但是，也发现了这个根因分析过程存在不少漏洞，而且有致命的漏洞。《从优秀到卓越》得出的观点和结论利用的是归纳总结法，要让归纳总结得出的结论可信，首先必须满足样本量足够大；其次，样本是随机获取的；另外，分析过程必须非常严谨。但是柯林斯团队所做的分析过程不满足这三个条件。

第一，样本选择过程有缺陷

柯林斯团队所分析的11家标杆对象和17家对照对象，从抽样的角度来说就存在天然的瑕疵。这不是他们故意的，而是能够满足柯林斯定义的标准就只有11家公司。因此，这11家公司的选择就存在天然的两个缺陷：一、不是随机抽样得来的；二、样本量显然不够。

有人可能会说这个样本选择应该很科学，因为根因分析方法中有个方法叫最好和最差对比法，即用优中选优（Best of Best，BoB）的样本和差中选差（Worst of Worst，WoW）的样本做比较，BoB和WoW如果出现一致性差异，则差异就是根本原因。但这个方法有个前提条件，即两组样本是一样的产品或事物。也就是说，Y=F（Xs）的函数是一样的，当其中的某些因子Xs有差错时就会导致结果Y出现问题。但柯林斯教授研究的是不同的28家公司，这28家公司的成功方程式均不一样，因此不属于BoB/WoW比较方法。

第二，样本公司卓越时间不够

选取的公司所追踪的时间不够长，从优秀到卓越的时间只有15年。一家公司持续卓越15年不一定是真正的卓越企业吧，如果辉煌15年之后几年就开始没落，这个公司被标榜为卓越的话，这是不严谨的。所以，这是第二个致命漏洞，选取的公司所观察的时间段不够长，这是另一个角度的样本量不够的问题，同时导致标准不严谨。

而事实确实如此，《从优秀到卓越》于2001年出版后几年，美国房利美就从2001年每股80美元以上降到2008年每股不到1美元，是2008年全球金融危机风暴中心。受美国次贷危机的影响，美国房地产抵押贷款巨头房利美于2008年7月身陷700亿美元亏损困境。2010年6月16日，美国联邦住房金融局发表声明，要求其监管的美国两大抵押贷款巨头房利美与房地美从纽约证交所和其他全国性证交所退市。而11家公司中的另外一家比房利美更惨，这家公司就是电路城，在2009年破产。另外，从2001年到2012年，其中5家公司的股票表现优于股市整体水平，4家表现不如整体水平，1家破产，1家巨亏被美国政府拯救并赶出了股市。因此，这11家公司有超过一半的公司连平均水平（按照柯林斯团队用股票表现的标准衡量）都不如。因此，样本不足为信，结论也就大打折扣。

第三，数据收集存在偏差

柯林斯团队做根因分析的依据有相当部分是从媒体的公开报道得来的，或者是28家公司中的一些经理人代表给出的观点。媒体报道的内容本来就存在局部性和片面性，而且媒体会为了迎合读者可能需要做某些修饰工作，以至于偏离真实。而访谈的某些经理人员也不具有代表性，经理人的观点也不具代表性，访谈人员数量也可能不够。

第四，未做动态变化的根因分析

未分析从优秀到卓越的11家公司在卓越之前和跨进卓越之后的差别究竟是什么，又究竟是什么原因造成这些差异的，更没有对标杆公司从卓越掉队之后做对比根因分析。

如果通过做全面绩效差异比较及根因分析，虽然抽取样本的方法存在缺陷，但我相信得出结论的可信度比作者提取的七种原因更有说服力。

第五，未分析七大原因的显著性差距

既然柯林斯团队认为11家公司从优秀到卓越的原因是如“第5级领导者”等七大关键要素，那么他们应该把这七种要素细化成管理标准，并制定评价体系，如下表所示。然后对28家企业依据七种管理要素及评价体系进行研究、访谈、评价和评分，比较11家从优秀到卓越的企业是否在每个管理要素上都比另外的17家公司的得分更高，高出多少，有没有某些方面比对照公司的表现得分低，低的原因是什么。通过这样的对比分析，可以直接辨别卓越的企业和平庸的企业在七个关键要素方面是否存在显著性差异，并确认通过这七个关键要素是否真能够区分卓越企业和平庸企业。

参与此评价的人员最好包括28家公司的最高管理层团队和中层经理人代表（覆盖30%~50%），以及普通工程师代表（覆盖1%左右）。评价方式可以是面谈和远程问卷调查相结合的形式。这样得到的评价和评分更具有代表性、更严谨、更缜密，远比某些个别的观点更有说服力，哪怕这些观点看似非常精彩。

除了以上五个致命缺陷之外，柯林斯团队提出的根因分析还存在第六点不足。

第六，不能把归纳出的必要条件原因当作充分条件原因

柯林斯团队归纳总结出的七大“活力”元素充其量是企业从优秀到卓越的必要条件，但绝不是充分条件。如果是充分条件，那么资本家赚钱就太简单了，因为只要投资的企业照着这七大元素做，企业就成功了，资本家的投资收益就会成倍增长。但做企业可不是那么简单，使得企业成功的方程式Y=F（Xs），在不同国家、不同时期，面对不同技术、不同客户群体、不同经济形势甚至不同气候等因素，都不一样。

其实这11家公司在柯林斯团队研究的15年时间里有11种不同的成功方程式，总共几十种甚至上百种成功因素，那七个成功因素是11家公司的交集，被柯林斯团队总结成“决胜秘方”。一个公司要成功，不仅要发扬正面的成功因素，还要克服甚至攻克一些威胁公司进步的因素。因此，每个公司还得做出有效的决策，采取有效对策应对负面原因。所以，柯林斯团队总结的七个成功因素是采纳用归纳总结求共性的方法，不是真正的根因分析方法。用根因分析方法很容易看出其破绽。

对于柯林斯教授研究企业从优秀到卓越的管理方法，我会应用根因分析的方法给他如下分析思路和建议。

首先，明确卓越企业的标准，我认为卓越企业可以通过股票回报率作为标准，但不能是唯一的标准，应该有多种判定标准。因为有些企业所处的行业竞争激烈，利润率低，股票不受市场追捧，但因为卓越管理却长期在竞争激烈的环境中脱颖而出，如制造业中的富士康。

其次，分析为什么这些企业能够满足卓越的标准。这个根因分析需要采取现场、现实、现物和现人的原则，并通过企业经营和管理原理分析。团队可以先对11家卓越企业做大量研究和分析，然后再请每家企业的中高层经理和员工代表做详细分析和讨论。

最后，分析过程必须结合原理分析，分析这些企业从跨越点到此后的15年其股票绩效为什么是大盘股指涨幅的3.42倍到7倍多，甚至电器城涨了18.5倍。股票上涨的直接原因是外部股票市场对公司的预期反映，所以如果用股票回报率作为卓越标准，那么根因分析就不能仅分析企业内部的经营管理为什么卓越，还要分析外部股票为什么那么受欢迎。因此，分析过程还必须聘请证券机构的专业人士一同参与。

下图是我针对柯林斯认定的卓越企业的衡量标准所做的根因分析思路，只是分析到较为直接的“技术性”原因，还需要进一步对管理原因进行分析。但这是一种合理的根因分析逻辑，如果不用这样的分析逻辑，而直接从高管的嘴巴里或从公开的报道里寻找信息和资料，并归纳总结成从优秀到卓越的管理原因，那么这样的管理思路和方法更多体现的是艺术，而缺乏科学。但是，管理是科学和艺术相结合的。

我在这里剖析经典著作不是想哗众取宠，也不是要贬低柯林斯教授的学术水平，只是想告诉大家根因分析方法无处不在，而且用根因分析方法可以更好地帮助我们吸收书本上的知识，同时训练批判性思维。希望读者们也能够指正本书的不足，也帮助我一同进步。

（四）根因分析法避免“幸存者偏差”

2018高考全国卷Ⅱ的语文考试作文题目是幸存者偏差，让考生自拟标题写作。下面是作文题目给出的背景内容。

案例6：幸存飞机的根因分析

二战期间，为了加强对战机的防护，英美军方调查了作战后幸存飞机上弹痕的分布，决定哪里弹痕多就加强哪里。然而统计学家沃德力排众议，指出更应该注意弹痕少的部位，因为这些部位受到重创的战机，很难有机会返航，而这部分数据被忽略了。事实证明，沃德是正确的。

下面补充一下这个故事背后的故事。

1941年，第二次世界大战中，空军是十分重要的兵种之一，盟军的战机在多次空战中损失严重，无数次被纳粹炮火击落，盟军总部秘密邀请了一些物理学家、数学家及统计学家组成了一个小组，专门研究“如何减少空军被击落的概率”的问题。

当时军方的高层统计了所有返回飞机的中弹情况——发现飞机的机翼部分中弹较为密集，而机身和机尾部分则中弹较为稀疏，于是当时的盟军高层的建议是：加强机翼部分的防护。

但这一建议被小组中的一位来自哥伦比亚大学的统计学教授沃德（Abraham Wald）驳回了，沃德教授提出了完全相反的观点——加强机身和机尾部分的防护。

那么这位统计学家是如何得出这一看似不够符合常识的结论的呢？沃德教授的基本出发点基于三个事实：①统计的样本只是平安返回的战机；②被多次击中机翼的飞机，似乎还是能够安全返航；③在机身和机尾的位置，很少发现弹孔的原因并非真的不会中弹，而是一旦中弹，其安全返航的概率极小。也就是说，仅依靠幸存者做出判断是不科学的，那些被忽视了的非幸存者才是分析的关键对象！

上面就是幸存者偏差的较为完整的故事。可以看到，盟军高层专门聘请统计学家、数学家和物理学家来分析原因，提出对策。其实，只要普通工程师掌握了根因分析的方法，就可以做出正确的原因分析，并给出相应的改善对策。

首先，工程师们先要在盟军领导的带领下形成解决问题的团队，因为分析问题和解决问题需要团队作战，群策群力。做这个问题的根因分析，应该找哪些人员来参与讨论？这是做根因分析的重要因素。盟军高层找了一些学校的科学家来分析，不是不可以，而是不够。而且可能没有叫上最重要的人员参与讨论，如战机飞行员，因为战机飞行员了解战争现场。除了飞行员，还有自己军队中的防空前线战士，因为他们了解如何攻击飞机，如何更容易让飞机被击落。盟军分析团队在这方面有缺陷。

其次，问题解决团队要接受过根因分析和问题解决的方法论培训，或者至少有一个懂解决问题的方法论方面的行家里手。盟军分析团队中统计学家沃德就是这样的行家。

第三，针对被解决问题做现场、现实、现物的观察和分析。虽然，当时不太可能安排团队进入到现场观察战机如何被击落，也不可能邀请被击落战机的飞行员来参与讨论，但至少应该邀请成功飞回来的那些飞行员一起参与讨论，这些飞行员对飞机如何被击落以及如何更好地保护飞机应该有一些切实的观察和体会。或者，对几架甚至数十架被击落的敌方飞机进行现场观察，分析被击落飞机的问题所在。盟军分析团队在这方面有缺陷。

在做好上述三项准备工作后，团队便可开始实施根因分析了。进行根因分析至少要把握以下两个基本原则：

一是掌握问题的总体分布情况，如果只能看到局部问题，需要分析局部问题是否代表总体问题。

二是在掌握全局问题（此问题是分析对象）的基础上问对问题（问此问题的目的是分析原因）！对，就是问对问题！这是常识和基本，“Back to Basic”，回归基础，B2B！

盟军高层组织的团队在进行根因分析时犯了上述两个错。首先，没有掌握飞机问题的总体情况，只是看见了飞回来的飞机在机翼部分受伤最严重，并把问题集中在机翼受伤这个片面的问题上！全局观念应该分析有多少飞机被敌军击落了，有多少飞机幸运地飞回来了。其次，询问问题的思路不正确。提出的问题是，如何让这些幸运飞回来的飞机更坚固？这显然是错误的问题。正确的问法应该是，是什么原因让飞机被敌军击落？是飞行员被击中？是因为飞机关键零部件损伤而坠落么？能够飞回来的飞机是什么原因？如果把机翼强度加强了，那些被击落的飞机是否能够成功飞回来？

在面对正确的问题，问出正确的问题的前提下，不难得出正确的答案。首先，飞机被敌军击落的原因是什么？通过飞行原理不难得出可能的原因有，飞行员被直接打死，或者发动机和油箱被炮弹击中。因此，飞行员的驾驶舱、发动机和油箱等部位是飞机的关键的、重要的致命部位，容易被敌人盯上扫射。因此，针对这些部位的问题发生频次较高，而且问题的后果很严重。基于问题发生频次和严重性两个维度，就知道这些部位是需要解决的重点。而飞机为什么能够飞回来？其原因也不难分析，因为飞行员未被击毙，飞机虽然受伤但飞行功能未受致命伤害。因此，基于这个分析可知，机翼不是飞机强度加固的重点。

（五）根因分析法助力诺贝尔科学家

大家不要轻看根因分析，据我所知，有两位诺贝尔科学家是通过根因分析而获奖的，一个是关于疟疾的病因分析，一个是关于疟疾的病源分析。

案例7：诺贝尔科学家的根因分析过程

疟疾的科学研究在1880年首次取得了重大进展，当时在阿尔及利亚康斯坦丁军医院工作的法国陆军医生夏尔·路易·阿方斯·拉韦朗（Charles Louis Alphonse Laveran），首次在感染者的红细胞内观察到寄生虫。因此，他提出疟疾是由这种病原体引起的，这是第一次将原生生物确定为疾病的病原。因为发现并阐明了原生动物在引起疾病中的作用，他被授予1907年诺贝尔生理学或医学奖。

对于疟疾这种传染病，光掌握疾病原因及治疗方法还不够，必须查清传播途径才能从根源上降低发病率。英国热带病医生罗纳德·罗斯就一直致力于疟疾传播途径的研究，分析为什么红细胞内有寄生虫。一开始他认为疟原虫传播的媒介是蟑螂，便解剖了许多蟑螂，将它们放在显微镜底下观察，但是没有找到疟原虫。后来他又怀疑了蝙蝠或水中的贝类，均一无所获。

就在焦头烂额之际，一位前辈点拨了他。德国的罗伯特·科赫（发现结核杆菌那位大科学家）去印度考察霍乱时敏锐地注意到，疟疾和蚊子的传播密切相关，率先提出了蚊媒理论，并写信告诉了罗斯。因此，罗斯和妻子在疫区到处巡逻，像傻瓜一样抓蚊子回去解剖。印度天气潮湿闷热，他伏案工作，汗流浃背，脸上落下的汗水锈蚀了显微镜上的螺钉。没有人知道疟原虫会藏在哪只蚊子的身体中的哪个部位，他只好解剖每只蚊子的每个部分，“日以继夜地观察，使我的右眼肿起，但还是要再看下一只蚊子……”

印度有三百多种蚊子，并不是每种蚊子都能传播疟疾，能传播疟疾的蚊子被称为疟蚊。罗斯通过不懈努力，终于在1897年8月20日找到了疟蚊“按蚊”。1902年，罗斯因为找到导致红细胞内的寄生虫的根本原因而获得诺贝尔生理学或医学奖。

按蚊传播疟疾的过程：雌性按蚊叮吸带有疟原虫人的血液时，疟原虫随血液进入蚊体，在适宜温度条件下，疟原虫经过发育、繁殖形成子孢子。随着疟原虫在雌蚊体内完全孵化，雌性按蚊就已经不只是个让人嫌弃的动物，而成了这个星球上十分致命的昆虫之一。下一个被它叮咬的人，将不幸成为疟原虫的携带者。因此，为疟疾寻找病因、病源及治疗措施的科学家们真的很伟大！

拉韦朗和罗斯获得诺奖的根因分析过程及其逻辑链条如下图所示。但在实际寻找和分析原因时，拉韦朗是直接找到结果1和原因3之间的关系，罗斯是找到结果3和原因5之间的关系。只要找到原因3，那么1和2、2和3之间的因果关系在医学世界很容易通过演绎分析及仪器检测证明的。同理，只要找到原因5，那么3和4、4和5之间的因果关系也很容易证明。下图只是我根据网上各种信息综合整理出的示意图，真正的病理专家分析的因果逻辑链条应该比下面链条还更长、更精细。

根因分析分成What型和Why型根因分析两个层次。What型的原因属于浅层次的分析所得，是输出结果层面的问题，针对What型原因只能解决表面问题。而Why型的原因属于深层次的原因，属于输入因子层面的问题。本书第二章会论述What型和Why型根因分析。