第一节 聚人才之势，应未来之变

未来已来,唯以变应变。以改革创新应对变化是发挥主观能动性对变化的一种引领和适应。自2009年新一轮医药卫生体制改革发轫至今,改革日益走入深水区。医药卫生体制改革从点到线、从线到面,进入了集成显效、攻坚克难的新时期。在以推进国家治理体系和治理能力现代化为主要目标的全面深化改革进程中,中国医药卫生事业进入改革攻坚、创新驱动、高质量发展的新阶段。

本章从医院之变、管理之变、人事之变的多维视角,聚人才之“势”,应未来之“变”。从组织发展理论、现代管理科学理论和人力资源理论三个视角出发的理论研究发现,“以人为本”的发展趋势、价值导向的组织发展、多元共治的新格局构建等现代管理科学理论,为医院人才管理“道”“法”“势”“器”“术”全面重塑提供了理论指导和实践指南。

一、破题“中国医院人才管理”

“人材者,求之则愈出,置之则愈匮。”(《默觚下·治篇》)人才是知识经济时代最重要的资源。人才管理是推动高质量发展的“硬核”力量。本书以“中国医院人才管理”为主题,旨在以“道”唤醒认知,以授之以渔赋能实践,让人才管理成为医院高质量发展的新引擎,并为中国医院人才管理提供创新理念和实践指南。

(一)医院之变:从“以物为重”向“以人为本”的回归

1.现代医院:工业革命塑造的科学救治场所

在工业社会及自然科学尚未发展充分之前,“医院”是病患的收容之地,是病患的安慰之所,是人与人之间的一种照护和相互慰藉。在没有先进的诊断设施、先进的治疗手段,以及对生命、疾病和身体的科学认识之前,照护、疗养等仅凭人与人之间的人文关怀来应对人类共同面对的苦难。这时的医院或医疗,人们深感“有时治愈,常常帮助,总是安慰” 。

随着自然科学与技术的突飞猛进,人类拥有了更强大的能力,诊断设备、治疗药物、外科手术、洁净病房、科学护理、物理化学产品、普遍成熟的医疗空间等,塑造了工业时代的科学救治场所——现代医院。故现代医院被人类改造和创新的各类医疗救治工具、场所及流程填充。尤其是到了21世纪,人类破解了自己的基因,医疗被自然科学的光晕和工业制造的创新能力极度地“物化”,医院在宏大的现代化建筑中,充斥着各类先进的工业化仪器,人与人之间的照护以及人与人之间的人文关怀慢慢淡化了,“有时治愈,常常帮助,总是安慰”的医学格言变得不再那么深入人心,物质的神奇价值给人们对疾病的治疗带来了更高的期望和极大的渴望。科学塑造的物质力量掩盖了医疗的人道主义精神和人与人之间相互照料的本质。“人性的光辉”与“人的能力”在医疗物化的过程中被逐渐弱化。

2.泛生物医学:“生物—心理—社会”医学模式的启蒙

面对工业革命与科学发现给医学带来的成就,一批清醒的学者看到了现代医学的不足。遗传因素、心理因素、社会因素共同作用给人们健康带来的影响受到了更广泛的关注,医疗对人类寿命与健康的贡献度被深入研究。尤其是美国罗切斯特大学医学院精神病学和内科教授乔治·L.恩格尔( George L. Engel)于1977年在《科学》杂志上发表了题为“需要新的医学模式:对生物医学的挑战”的文章,批评了现代医学即生物医学模式的局限性,指出该模式已经获得教条地位,不能解释并解决所有的医学问题。为此,他提出了一个新的医学模式,即生物—心理—社会医学模式,给由自然科学与工业化推动的生物医学提出了“冷静的启蒙”。这种泛生物医学模式的提出,在重视科学与技术对人类疾病的价值的基础上,更加强调了心理、社会因素同等重要的价值,重新激发了趋向物化的医疗的人文关怀,让人们再次关注医疗的人本属性;与此同时,促进了“以病人为中心”“以人的健康为中心”的泛生物医学实践的发展。

3.以人的健康为中心:以人为本的医疗照护价值回归

新医学模式被广泛认知和关注,促进了医疗照护人文关怀的回归,促进了医院“以物为重”向“以人为本”的价值回归。无论多么发达的现代科技、多么先进的科学理论,都是人类改变自然为人类自身服务的一种实践活动,人与人之间的“帮助、安慰和照护”的人性光辉不能被物化。人与自然、人与人的关系是最根本的两大关系,医院作为社会组织,其职能是从保护生产力的角度,最大限度地保障和照护人的健康,而不仅仅是医学产业的发展。以人的健康为中心是以人为本的医疗照护价值回归的方向之一,从生产力的角度来看,劳动者作为生产力中最活跃的要素,医疗通过为劳动者赋能,最大化地促进生产力的提升。

此外,以人为本的医疗照护价值回归需要关注提供医疗照护的卫生人才的核心地位回归,医院管理从“以资源配置为重点”转向“以人才和技术为重点”,回归到医疗科技创新以及预防、治疗、康复工具创新,都是对人才驱动的本质认识。为了使人类对生命与健康的认知更加深入、对生命与健康的照护更加充分,我们应避免被现代科学取得的成绩“一叶障目”,避免拿来主义的“实用哲学”让医疗照护事业“昙花一现”。

医疗、医院的价值回归,泛生物医学模式的启蒙,让自然科学与工业创造更好地为人的健康服务,保护人这一最核心的生产力;同时,让人更好地引领自然科学与工业创造。将人置于最核心的位置,方能实现“人尽其才、物尽其用、事尽其善”。

(二)管理之变:从“单向管控”转为“多维共治”

1.精准与效率:工业生产培育的单向管控思维

受益于现代工业与自然科学成果的现代医院,在管理上自然而然地模仿和追随着工业化生产培育的单向管控思维。医院科层制的管理设置,以质量安全、效率效益为导向的管理方法多数脱胎于现代科学管理的控制论、系统论。通过制订计划、调动资源、控制流程,实现既定目标。系统化的管理、精准、控制、稳定、纪律是单向管控思维不断追求的价值观。

这种单向管控思维将“人”与“物”等同于实现管理目标的资源,按照科学管理的方法,极致地利用量化的手段,最大限度地提高资源的使用效率。在这一理念的引导下,带来了人与自然、人与人关系的失衡,带来了生态环境的破坏,由人构成的各类组织效能的发挥遭遇瓶颈。

在单向管控思维模式下,医院将医疗卫生人才置于与医疗设施设备同等的地位来调控、管控,促进了医院管理目标的实现,在一定发展阶段促进了医院效率和效益的提升,但也因其物化了医疗照护这一具有强大人文关怀精神的伟大事业,从长久来看,一方面不利于技术创新,另一方面带来了医患关系的失衡,也带来了医疗照护体系协作机制的失衡。因此,将人置于更高的战略地位来创新医院管理,是本质上就是“人与人”互相照护事业的必然要求,医院管理不能单纯照搬工业生产的单向管控思维,把人置于与物同等的地位。

2.个性与全面:数字化时代重塑医疗照护格局

人需要相互协作,在劳动中构成社会关系,形成各种类型的组织形态,进行群体性生产活动。从原始社会群居狩猎,农业社会家庭劳作,到资本主义社会大规模工业化生产,人在群体和协作中提升个体的生产能力与生活水平,同时也受制于一同协作的组织和群体。

大规模的工业化生产活动一方面强化了劳动者某一方面的技能,但另一方面弱化了劳动者多元化发展的可能性。人的自由而全面发展在高度分工、严密协同的工业化生产过程中不是被强化而是弱化,人受益于高度发达的物质,也受制于高度发展的物质化生产模式。

数字化时代极大地促进了人类的解放和自由而全面发展,也极大地改变了组织的规模与个人的生产生活方式,对人与自然、人与人之间的关系进行潜移默化的重构。人对工业化生产的终极目标仍是提高人类的福祉,那么医疗照护更不是为了物质生产,而是为了人与人的终极关怀以及面对人类共同的苦难而相互安慰、帮助和照顾。

数字化时代一方面将提高人工智能操作对自然的改造和工业化制造水平,逐步减少人类面向自然的直接劳动,为人类提供更多的“休闲时间”;另一方面将促进人的个性化需求的满足,增进人与人之间的交流和互助。数字化转型将对医疗照护和医院模式带来革命性的变革,人工智能、生活监测、健康预警、手术导航、数字化药物、大数据决策等都将重塑医疗照护格局。而这种重塑将进一步约束医疗照护物化趋势,减少对建筑、药品、设备、设施等物质资源方面的强度依赖,减少人与物之间的“重链接”;顺应“人本价值回归”的趋势,加强人与人之间关怀照护的价值属性,增加人与人之间的“轻链接”;进一步凸显需求方“以人民健康为中心”的重要性以及供给方医院人才管理的重要性。

3. “人—事—物” :价值回归推动的多维共治

医疗的本质价值是人与人之间的照护,是人与人之间的关系。认识到这种价值回归的发展趋势,就不难理解一切服务于人与人之间医疗照护关系的物质资源都处于被支配的地位,医院管理事务的发展演变流程、标准、控制规则都是为最终价值服务。生命与健康的科学就像宇宙空间科学一样将是人类追求的终极认知,对生命的尊重、对自然的敬畏是理性做事的动力。

医院是掌握生命科学技术的专业机构,利用自然科学与工业化技术制造的工具和物质资源,为有健康需求的人们提供健康照护。以人为本的医疗价值回归推动着以人的健康为中心的“事业”、以医院人才为中心的“人才管理”及以精细化资源使用为导向的人—事—物多维共治。

这种共治模式是人才主导创新驱动的事业发展模式,需要构建卫生专业技术人员的紧密协同关系、医患双方充满人文关怀的照护关系,以及资源精细化使用的人与自然之间的和谐关系。在这种多维共治模式下,人是核心,人的生命与健康价值是目标,医院各类人才拥有人的生命与健康促进能力是关键,保持人的健康促进意识、调动卫生人才创新健康促进方法是重点,而为照护健康而生产的各种资源是保障。医院要不断完善体制机制、构建现代医院管理制度、完善人才管理机制等,促进人—事—物多维共治模式的健康发展。

(三)“人事”之变:从“劳动人事管理”转向“全员性人才管理”

医院之变和医院管理之变,必然带来医院人事管理之变。 “人事”,简而言之,是关于人的一系列事务性管理工作。只有从部门级的人事管理,上升到医院战略级的人力资源管理,最终实现“人人参与,层层有责,部门协同,战略引导”的全员级人才管理,聚人才之“势”,才能更好地适应医院面临的未来之“变”。

1.部门级战术:保持医院人力供应的人事管理

医院人事部门是仿照现代企业管理的模式,基于管理职能分工而在医院内部形成的一个服务部门,是医院为了完成生产目标,像保障资源供给一样提供医院所需人员的招聘、遴选、培训等服务,尤其是在医院初创、规模扩张、战略目标转型的一些重要节点,人事部门为了完成医院的生产目标,从而提供可持续的人员保障。

传统的医院人事管理是一种落实医院管理分工的职能,随着工作内容逐渐扩展和深化,人事管理的地位和价值不断提升,权力也不断增加,但仍以执行医院管理职能为主要目标,只是部门职责、边界、内容随着人事管理的内涵和外延发展而不断演进。

作为医院固有的一种管理职能派生,医院人事部门的管理职能仍停留在“战术性”工作,其效能和价值受限于部门建制的自身能力和偶然的领导素质。而且,随着医院规模扩展、功能转型,部门间的职能划分越来越分散。例如,绩效考核划归财务部门,教育培训划归教育部门,创新管理划归科研部门。为了更广泛地促进医院人事管理效能的提升,必将诉求更高层级的统筹,因此战略人力资源管理逐步发展。

2.医院级战略:支撑医院管理创新的人力资源管理

随着医院的不断发展,人的价值和核心作用日益凸显,人被作为一种医院发展的核心资源,提升为医院管理创新甚至改革发展的关键要素,传统的人事管理突破了人事部门的职能,分散在不同的管理部门,上升到医院战略规划高度,开始了自上而下的主动规划,将人力资源纳入医院发展的核心进行统筹推进,极大地提升了人力资源在医院发展中的作用和管理价值。

战略级的人力资源管理超越了人事部门的战术级工作,从医院更长远发展、人才更综合发展的角度,从顶层设计、规划、实施人事管理工作,构建人事管理制度和机制。这种人事管理的战略思维一方面提高了医院人事管理的统筹效率,有助于增强传统人事管理的效能,尤其是支持医院管理创新的人力资源保障;但另一方面,这种发自“顶层”的战略规划仍是单向管控思维引导的管理模式,其效能因层层消减和部门间的协同消耗,并未达到预期的战略目标。

战略级的医院人力资源管理的主要目标是提升医院人事管理的关注层级,统筹多部门人事管理职能,促进人事管理工作集成增效,但科层制的人事管理理念仍不能最佳地触达全员对人事工作、人力资源战略的感知,“人人皆可成才、人人尽展其才”上下同心的人才发展态势尚难形成。

3.全员级态势:促进医院创新变革的人才管理

广义的“人才”是“人人皆可成才、人人尽展其才”的“人民性”人才观。知识经济时代,人才取代物质资料成为最重要的资源。在医院管理中,长久以来存在重物轻人的现象。过去十年来医院规模化无序扩张的结果是,医院多了大楼、大型检查设备,却少了“大师”,医疗卫生人才的价值和效能未得到充分的发挥,不但推高了医疗服务成本,还与人民群众期待的高质量医疗服务存在差距。调研发现,人才管理在医院中属于新概念,常常被认为是人事部门的事,或者与人力资源管理混为一谈。医院管理者对人才管理的必要性认识不足,更缺乏系统、有效的管理方法和工具。

“医者,国之大事” ,关乎十四亿人民的生命健康。 “健康中国2030”战略目标的实现,需要一支医疗服务成熟度高的医疗队伍、一批大医精诚的医学领军人才、一支高素质的卫生管理干部队伍。人才是构建医院核心竞争力的根本,是医院可持续发展的动力源泉。

人才强国战略提出“面向人民生命健康”,落实在医疗卫生行业就是坚持人民至上、生命至上的理念,为人民群众提供全方位、全周期的健康服务。而医疗技术水平的提升、高质量医疗服务的保障,以及整个医疗卫生服务体系服务理念和服务模式的发展,其核心落脚点都是医疗卫生人才。人才是医院履行社会职能、战略发展、学科发展的重要支撑,是医疗价值提升的关键,是解决医院发展问题的核心。“聚人才者赢”成为医院可持续发展的突破口,以及医院高质量发展的新引擎。

人才管理是一种自下而上的面向全员,整合传统人事管理、人力资源管理理念和方法,构建全员人才发展态势的管理理念和方法,是医院面向未来变革的着眼点。用好、用活人才,释放人才动能,是每个医院管理者的使命与担当。如何构建适应时代发展要求的人才管理生态系统,从管控到赋能,从胜任到创造,让人在组织中更有意义、更有价值、更具创造力,是新时代人才管理的重要命题。

综上,人才管理三级模型如图1-1所示。

二、医疗卫生行业人才发展新趋势

(一) “健康中国2030”释放健康人才发展活力

没有全民健康,就没有全面小康。 《 “健康中国2030”规划纲要》提出,“推动健康服务从规模扩张的粗放型发展转变到质量效益提升的绿色集约式发展”;“加强健康人力资源建设,加强健康人才培养培训”;“创新人才使用评价激励机制,落实医疗卫生机构用人自主权,全面推行聘用制,形成能进能出的灵活用人机制”;等等。这为激活医院高质量发展新动力、释放健康人才发展新活力提供了政策支持。公立医院是我国医疗卫生服务体系的主体,是落实“健康中国2030”规划的主力军。其发展方式的转变,人才选拔、任用、培育、评价等用人机制的转变,对于激活医疗卫生人才队伍、释放健康人才发展活力具有重要意义。

(二)公立医院改革为创新人才管理体制机制“松绑”

建立符合医疗卫生行业特点,体现以知识价值为导向的公立医院薪酬制度,是深化医药卫生体制改革和事业单位收入分配制度改革的重要内容。特别是“两个允许”1的提出,增加了公立医院人才激励的自主权,为创新性人才管理举措的实施提供了足够的发挥空间,在一定程度上为公立医院用人制度松绑。此外,卫生专业技术人员职称制度改革也从健全评价体系、完善评价标准、创新评价机制、促进评价与使用相结合、改进职称管理服务方式等方面,对公立医院人才管理进行了全方位的改革,为人才管理模式、评价方式改革提供了契机,对于确立公立医院激励导向和增强公立医院公益性,调动医务人员的积极性、主动性、创造性,推动公立医院事业的发展具有重要意义。

(三)公立医院高质量发展呼唤人才管理新变革

1.高质量发展聚焦“三个转变” ,人才发展是核心

2021年 6 月,国务院办公厅印发《关于推动公立医院高质量发展的意见》,明确提出坚持以人民健康为中心,以建立健全现代医院管理制度为目标,强化体系创新、技术创新、模式创新、管理创新,加快优质医疗资源扩容和区域均衡布局,力争通过5 年努力,公立医院发展方式从规模扩张转向提质增效,运行模式从粗放管理转向精细化管理,资源配置从注重物质要素转向更加注重人才技术要素。

公立医院高质量发展,更加强调人才释放创新动能。过去十年,规模化扩张产生了更多同质化的医疗卫生服务,使得医疗卫生行业的竞争更加激烈。当量的积累无法产生质的提升时,人才的重要性就凸显出来了,医疗卫生领域的竞争由此转入技术、质量、效益、价值的竞争,对高端医疗卫生专业技术人才的渴求比以往任何时候都更加强烈。人才成为公立医院高质量发展的新引擎。

2.公立医院绩效考核加速医疗服务提质增效

2019年 1 月,国务院印发《关于加强三级公立医院绩效考核工作的意见》,拉开了我国公立医院绩效考核的大幕。公立医院绩效考核“用一根尺子测量全国”,通过科学的指标体系和评估工具,发现问题和差距,提升医院综合管理水平。四项一级指标(医疗质量、运营效率、持续发展、满意度评价)中,质量安全是医院的“生命线”,考核医院医疗质量和医疗安全;运营效率通过考核收支结构指标,间接反映医疗收入结构合理性,引导医务人员提高技术水平,为薪酬制度改革创造空间;持续发展通过考核人才队伍建设与教学科研能力等指标,推动三级公立医院增强核心竞争力,从人才结构、人才培养、学科建设等角度为医院持续发展提供动能;满意度评价除了患者满意度,医务人员满意度同样重要,只有一线员工满意度提升,才能更好地为患者提供高质量的医疗服务。

3.医保支付方式改革“顶天立地”的关键在人才

2021年11 月,国家医疗保障局发布《关于印发 DRG/DIP 支付方式改革三年行动计划的通知》。 DRG(按疾病诊断相关分组付费)/DIP(按病种分值付费)的全面推行必然引发医院发展和管理模式的变革。由此,医院竞争策略转变为“顶天立地的发展战略”。首先,大医院三级、四级的手术权重要高,才能治疗别人治不了的病,才能做到当地患者不外流,这个“天”就顶住了。其次,赋能基层,把院前、术前工作下放到社区去解决,既方便了患者,又降低了成本,这就是“立地”。要支撑这种发展模式,医院对高水平专业技术人才的需求更加迫切,对人才管理的必要性认识更加充分,能者上、庸者下成为医院的基本生存法则。

此外,建设国家医学中心、临床医学研究中心、区域医疗中心和中医药传承创新中心,形成临床重点专科群等目标的实现,需要一大批高水平的领军人才、学科带头人和业务骨干。可以说,谁掌握了人才,谁就掌握了竞争优势。此外,DRG/DIP支付方式改革之后,医院对经营管理人才的需求也开始显现。随着DGR/DIP支付方式改革的推进,医院内部人事制度和分配激励机制也将相应发生改变。

三、医院人才管理的内涵、挑战与意义

(一)医院人才管理的内涵

医院人才管理是从“以物质资源为重点”向“以人和技术为核心”的医院管理理念转变,构建“人人皆可成才、人人尽展其才”的人才管理和治理体系,通过强化医院人才管理战略,完善部门的战略协同,激发全员人才发展的主体责任,树立人才管理生态观,利用管理体制机制创新和人才管理方法集成应用,持续提升人才管理在支撑和引领医院改革创新发展方面的效能。

以上医院人才管理的新内涵有别于以往的人力资源管理和人事管理概念,医疗卫生人才从被管理的对象变为主体;从实现组织的既定目标变为人才的发展和价值实现;从传统的岗位管理变为人才能力供应链管理;从传统的追求效率和公平变为差异化、个性化和生态化管理;从传统的人力资源模块管理变为以素质模型、人岗匹配、赋能创造为核心的人才管理生态全景图。

1.以知识型员工为主导的人才队伍

管理学大师彼得·德鲁克( Peter Drucker)在《后资本主义社会》一书中提出了知识经济与知识型员工的概念。知识型员工一方面能够充分利用现代科学技术知识提高工作的效率,另一方面他们本身具备较强的学习知识和创新知识的能力。医疗卫生人才作为典型的知识型员工,具有独立性、创新性、流动性、成就性的特点。医疗卫生人才是医院的重要资源,能否维持好、利用好则是医院盛衰成败的关键。医院管理者只有充分了解并掌握医疗卫生人才的特点,才能实施科学化、人本化管理。

2.科层制下的医院人才管理突破

科层制是指一种按理性的目标取向的、实行固定的专业化分工的、按公认的规则行事的组织结构。德国社会学家马克斯·韦伯( Max Weber)认为,在现代工业社会中,科层制既无可避免又是必需的,正是那种像机器一样的效率带来了经济的繁荣。然而,科层制强加了一种新的控制形式。现代社会中的个体越来越感觉到受制于科层制的僵硬规则,就好像被困在理性化的“铁笼”中。

我国公立医院具有典型的科层制组织结构特点:明确的劳动分工,严密的等级制度,严格的规章体系,理性且非人格化、契约式的职业制度。一项针对北京6所公立医院进行的深入访谈结果表明:医院的组织结构主要为“党委领导下院长负责制”的“直线职能型”结构,其优势在于工作人员遵守制度和规则、较高的团队合作水平等,但是也会造成办事效率低下、难以适应社会变化等弊端(刘晨昕等,2018) 。

实践证明,公立医院科层制的组织结构造成管理层级复杂、管理程序烦琐、管理机制僵化,缺乏创新和激励,不利于对人的价值的尊重以及人在组织中的联结和互动。

3.医院人才管理能力待构建

华为技术有限公司创始人任正非说:“人才不是华为的核心竞争力,对人才进行管理的能力才是企业的核心竞争力。”管理学中常常对人才的能力进行评估,建立各种胜任力评估模型,但是很少有人设计一种模型,对组织的人才管理能力进行评估。以往评估一家医院的人才管理能力,只能凭借一些感性的认识,例如医院的业务发展、学科建设怎么样,或者员工对医院领导的评价怎么样,这些评价带有很强的主观随意性,不利于医院之间的横向比较,也不利于医院内部查找问题和提升人才管理水平。要科学评估一家医院的人才管理到底怎么样,需要科学、系统的评估模型和工具。

凯文·S. 格罗夫斯( Kevin S. Groves)提出了人才管理能力( Talent Manage-ment Capabilities, TMC)的概念,专门针对医疗机构提出了八组关键能力,包括高管团队支持、人才评估实践、绩效评估实践、薪酬激励实践、领导力培养文化、基于角色的领导力培养、遴选与入职实践以及人才管理的投资回报率( ROI) (见图1-2) 。通过一整套评估体系,就能为医院的人才管理能力打分,并为医院人才管理能力的提升和改进提供循证的维度。

资料来源:格罗夫斯.人才制胜:医院如何选对人、用好人、留住人[ M].杨小红,胡航,石璐,译.北京:科学技术文献出版社,2021:4.

4.医院人才管理的制度创新是关键

公立医院作为我国医疗卫生行业的主体,尽管改革开放已经四十多年,但其管理体制仍保留着“官本位”的行政管理模式,管理层靠任命,下级必须服从上级。医院的整体工作效率、员工的工作积极性受到影响。传统的公立医院组织结构复杂,管理机构臃肿,办事流程混乱,办事效率低下,常常出现某些文件传遍整个医院的各个职能部门却还是“议而不决”。以行政管理为核心的旧医院管理模式,已经不再适应医院发展,颠覆性创新的科学管理时代已经到来。

(二)医院人才管理的挑战

为了适应医院内外部政策和行业竞争带来的变革与挑战,医院的管理模式和权力结构也将进行调整与变革。为了向前发展,有时候彻底的改变是必要的,这意味着开辟一条与当前完全不同的新道路,而这通常要求人们对熟悉的问题拥有全新的视角,托马斯·库恩( Thomas Kuhn)将其称为“范式转移” 。考虑到知识型员工的特点和需要,通过信任和结果来管理而不是靠控制与过程,将成为医院人才管理的新趋势。泛医政管理、学科健康度评估、人才盘点等新理念、新方法,以及一系列人才管理模型和工具的构建,将颠覆人们对医院人才管理的传统认知和实践模式,提升医院人才管理的能力和水平。

我国医院人才管理既遵循一般规律,又有其特殊的历史背景、体制机制藩篱和地域人口差异。传统的医院人才管理以行政命令为主,对人的重视不够,人才管理模式单一,缺乏科学的人才管理工具和方法。我国的公立医院脱胎于计划经济体制,人员编制管理与聘任制并行,这种“老人老办法、新人新办法”的双轨制管理办法,对医院人才管理的公平性和人才激励措施的有效性带来挑战。

课题组在百家医院基线调查及院长访谈中发现,公立医院尤其是广大基层医院面临人才短板,如人才结构不合理,人才梯队断层,岗位选拔、评估、任用、退出机制不健全,缺乏清晰的职业路径和培养计划,盲目引进人才,人才投入产出率不高,高层领导调动频繁,管理举措缺乏延续性,继任管理不足等。

此外,公立医院管理者大多是从临床提拔上来的,缺乏必要的管理专业知识和训练,往往依靠自己在管理实践中的经验和摸索开展工作,人才管理手段相对匮乏,主观性和随意性较强,领导能力和管理水平亟待提升。统计显示,大型综合性医院通常设有300多个种类的专业岗位,专业人才占人员总数的比重超过70% 。此外,医疗卫生服务具有专业性、高风险、全天候的特点,医疗卫生人才的培养周期长、可替代性低。归结起来,医院人才管理面临“人才多样,管理复杂;前台先进,后台滞后;条块分割,职能分散”的局面和挑战。

(三)医院人才管理的重要意义

1.人才是医院战略发展、学科发展的重要支撑

“聚人才者赢”是组织可持续发展的要义,人才对于医院履行社会职能、战略发展、学科发展的重要性凸显。公立医院高质量发展从“重物质要素”转向“重人才技术”,医疗卫生人才建设的战略意义凸显。医院的战略落地需要相应的人才战略支持,学科发展需要相应的人才梯队和后备人才队伍建设,这都需要大量高水平的专业技术队伍支持。

2.人才是医疗价值提升的关键

美国哈佛商学院的迈克尔·波特( Michael Porter)教授提出了价值医疗( Porter, 2010)概念,价值医疗的初衷是医疗机构的竞争战略宝典,实际上就是质量、安全、患者体验与成本的关系,其核心是提升医疗质量和医疗效果并降低医疗成本,最关键的是持续改进患者的医疗效果,这是实现医疗价值和节约医疗开支最重要的手段。

价值医疗概念提出医疗体系应以价值为核心,以向患者提供有价值的医疗服务为导向,要求医务人员以患者为中心,围绕患者特定疾病的整个医护过程来开展诊疗活动。这对医务人员的能力和诊疗过程中的价值输出提出了较高的要求。此外,医疗体系方面要求推动“以人为本的一体化服务” ( People-Cen-tered Integrated Care,PCIC)模式的建设。

3.人才管理是解决医院发展问题的核心

医院发展问题归根结底是医院如何在当前的行业竞争中取得优势和发展。过去依靠规模扩张式的发展已经难以为继,接下来的重点转变为向管理要效益。基层医院的普遍难处一方面是缺乏足够的人才,尤其是引领医院发展的领军人才和高水平的专业技术人才;另一方面是缺乏激发人才动能的机制。人才管理是破解医院发展难题的关键。唐代的韩愈早就发出了这样的感慨:“千里马常有,而伯乐不常有……策之不以其道,食之不能尽其材,鸣之而不能通其意,执策而临之,曰:‘天下无马!’呜呼! 其真无马邪? 其真不知马也!”只有知人善任才能发现和培养人才,激发人才动能,进而提升医院绩效,助力医院高质量发展。人才管理也是现代医院管理制度的题中之义。

4.人才管理是医院面向未来组织变革的着眼点

当前的医院人才管理模式单一,管理工具匮乏,管理思想滞后,管理效率不高;在吸引和留住人才、激励和培养人才、识别高潜能员工并留住他们,以及内部提拔领导角色的有效性等方面尚存在短板。面对这样的困境,医院的人才选拔需要一面镜子,人才使用需要一套工具,人才培养需要一条路径,人才保留需要一个锦囊。

医院面向未来的人才管理的着眼点,首先是完善人才治理体系,提升人才管理效能。其次是人才体验管理,采用人才触点管理,让人才对工作的满意度更高。再次是人才价值管理,通过公平、公正的价值评价和分配,更好地激活人才,从而让人才更投入地去创造并分享价值。对于优秀的人才而言,价值创造靠的是激励,而不是考核与控制。最后是数字化人才管理,基于数字化精准选人、精益化用人、高效能开发人。

5.用好用活人才,是每个管理者的使命与担当

新时代我国人才工作发生的历史性变革主要体现在三个方面的转化:一是党管人才的政治优势正在转化为全球人才竞争的制度优势;二是人才队伍的规模优势正在转化为引领发展的创新优势;三是持续深化人才体制机制的改革红利正在转化为激发人才创新活力的环境优势。在此基础上,习近平总书记做出了“我国人才工作站在一个新的历史起点上”的科学判断。

习近平总书记于2021年12月16日在《求是》杂志上发表题为《深入实施新时代人才强国战略 加快建设世界重要人才中心和创新高地》的重要文章,指出加快建立以创新价值、能力、贡献为导向的人才评价体系。强调要用好用活各类人才。聚天下英才而用之,关键在用好用活,根本在于“让事业激励人才,让人才成就事业”。要充分释放人才创新活力,为人才搭建干事创业的平台,让有真才实学的人才有用武之地。用好用活人才,激发人才创新活力,是每个管理者的使命与担当。

(刘海艳 张铁山)

1 两个允许即允许医疗卫生机构突破现行事业单位工资调控水平,允许医疗服务收入扣除成本并按规定提取各项基金后主要用于人员奖励。