第一节 班组长的角色

一、班组长是生产现场的负责人

生产现场的监督者，也就是班组长，对生产现场的状态和生产活动的结果负有全部责任。作为班组长上司的生产主管和厂长负有对班组长的管理任务，但是现场的直接责任人由班组长担任。如果不这样做，现场的状态就不可能朝良好的方向发展。班组长所负的主要责任如下。

（一）监督、管理的责任范围

（1）制订生产计划。制订该月的生产计划、当日的生产计划。

（2）做好使用材料、零部件的准备工作。做好在生产上使用的材料、零部件的准备和督促不足部品的进货。

（3）使用的机械、装置、专用工具和一般性工具的准备。做好在生产上使用的设备和工具的准备工作，同时谋求设备精度、性能的持续提升。

（4）恰当地配置作业者。在考虑适合性的基础上，把所属的作业者配置到流水线和各工位上。

（5）作业的标准化。准备QC（quality control，质量控制）工程表和作业标准书，指导员工进行标准化作业。

（6）生产进度的把握和交货期的管理。根据投入的原材料和准备的设备来推进生产，进行生产进度的管理，在来不及生产时，设法拿出挽救的方案。

（7）作业环境的维持、改善。

（8）看到作业现场有漏雨、玻璃破碎之类的现象时及时进行修理。

（9）排除有毒气体、粉尘等，维持良好的环境。

（10）设法减少震动、冲击。

（11）防止噪声。

（12）防止大气污染、水质污浊之类的公害发生。

（13）对品质、交货期、成本、设备、安全生产等问题采取相应对策。发生不良品、不能及时交货、成本高、设备故障以及劳动灾害等情况时，应设法排除阻碍生产的故障，调查原因，采取防止再次发生的对策。

（14）生产业绩的评价和提高。

（15）作业改善的指导。设定作业改善的题目，并对改善题目进行指导。

（16）维持人际关系良好运行。维持好工作现场规则，自然就会提高工作现场作业者的干劲。

（17）安全生产的维持和提高。取得使用危险物的资格，强化安全生产的指导，防止劳动灾害的发生。

（18）作业者的教育训练和培养。给作业者有关作业的题目，并进行教育和训练，达到培养人才的目的，或根据需要培训作业者的多技能化。

（19）维持和提高工作现场良好的氛围。为使现场作业者在心情良好的状态下进行工作，管理人员应创造成熟的良好氛围，为此应对做得好的员工进行勉励，对做得不好的员工发出警告。

（二）向其他部门或经营者呈报意见

即使是班组长责任以外的事项，如对其他部门、上司或经营者，在以下事项范围内班组长也负有呈报意见的责任。

（1）工作现场的组织以及生产系统的整体改善。

（2）新产品的开发。

（3）开拓新顾客。

（4）做成工厂内使用的规格。

（5）QC工程表、作业标准书的更改。

（6）为提高产量而进行的设计变更或规格书的更改。

（7）为提高生产效率而导入新设备或旧设备的修理、改造。

（8）为提高产量而进行的材料、部品规格的更改。

（9）对有能力的人加薪、晋级。

（10）从外部搜寻有能力的人才。

（11）努力开发优良的工作合作，根据外发订单，活用他厂的专门技术和节约本公司的人力资源。

二、班组长是现场的指挥塔

（一）什么是指挥塔

（1）就军舰来说是指挥塔，就商船来说是船桥（bridge）。军舰的指挥塔发出战斗指令，而商船的船桥发出航海线路和靠岸指令。

（2）就机场来说是管制塔。管制塔根据机场的具体情况发出飞机起飞或着陆的指令。

（二）工作现场的指挥塔

（1）企业的指挥塔是决策层，发出方针和基本计划的指示。

（2）一旦开始日常生产活动，生产现场的监督者——班组长就成了指挥塔，其工作项目和内容如图1-1所示。

三、班组长是中间管理者

（一）中间管理者的位置

班组长在组织中处于上司和下属的中间，就像三明治，处在夹层、为难的位置上。组织的经营是通过中间管理者来完成工作的。作为中间管理者的班组长应充分认识自己的位置，根据上司所期待的业务展开企业活动，从而创造利益。

（二）在企业内部班组长和上司之间的关系

（1）上司给班组长业务上的方针，而班组长发出执行的命令。上司发出指示，而班组长使指示具体化后，再对作业者发出指令。

（2）班组长向上司报告。对上司指示的事情，班组长有义务将结果向上司报告。

（3）上司对监督者业绩进行评价。上司通过对班组长负责的部门，进行生产活动时所产生的结果的调查以评价班组长的业绩。

（4）班组长发现上司在工作中有不完善的地方时，要做到拾遗补阙。

（三）在工作现场的班组长和作业者之间的关系

1.班组长是通过作业者来开展工作的

不管是加工作业、设备运转还是检查作业等都是由作业者进行的，班组长不直接进行作业，这就形成班组长通过作业者进行工作的关系。在这种情况下，班组长是作业者的指挥者，指导作业者正确进行作业。

2.班组长离作业者最近

在生产现场的班组长离作业者最近，应每天观察作业者进行的工作并进行作业指导，并由作业者向班组长报告工作状况和陈述意见等，使得班组长和作业者成为一个整体。

3.班组长的指导能力左右着生产现场的业绩

班组长在看作业者的同时，作业者也在看班组长。并且，作业者跟随自己所依赖的班组长行动，据此班组长的正确指导和对作业者积极性的调动将使工作现场的业绩得以提升。

（四）中间管理者在组织上的行动方法

1.企业决策者下达的方针是抽象的

由于决策者下达的基本方针和年度方针通常是抽象的，因此班组长若将其语言原样传达，第一线的作业者可能无法按其方针行动。例如：决策者发出了“做好整理、整顿工作”的治理工厂方针。“做好整理、整顿工作”这一方针是个抽象的概念，并无具体的要求，如果决策者原话传达给主管，主管又原话传达给班组长，班组长再原话传达给作业者，那么作业者还是不清楚在什么时候、什么地点、用什么方法、应该由谁发起什么样的行动。

2.主管的计划、指示是不具体的

主管从企业的决策者处接受基本方针，把该方针作为部门方针、部门计划时就有必要进行具体化工作。

例如：

部门方针和计划。

①有关整理、整顿的工作，在每个工作现场都要求组织化。

②工作现场的机器和材料的整理、整顿与文件的整理、整顿分开进行。

③寻求整理、整顿的方法的标准化。

④确定新的有关整理、整顿的评价方法。

3.班组长发出可实行的具体性的指示

（1）做成（整理、整顿的入门）教材，对员工进行教育。

（2）从整理、整顿工作现场的立场上看，在现场分出几个区域，每个区域任命一个负责人，并制作各区域所属员工一览表。

（3）有关整理：每日工作结束后，清除工作现场的多余物品，其他地方每月月末清除多余物品。在清除多余物品时，把可燃烧的多余物品、可回收的多余物品、由废品回收公司取走（付款）的多余物品分开处理。这时由各区域的负责人指示各成员做具体的工作。

（4）有关整顿：把整理后剩下的有用的东西排列整齐。这时应留意的事项有以下几点，由各区域的负责人发出指令。

①物品要以直角的形式并列放置。

②放置物品的场所要有标示板。

③在指定的场所放置物品。

（五）中间管理者“被上下的板子夹住”时开展工作的方法

1.中间管理者“被上下的板子夹住”的时候

（1）中间管理者因以下原因（理由）不可以无原则地跟随着上司行动

①对上司所说的事情不理解（理由不清楚）。

②对上司所说的事情做不到（推掉明知道做不到的事情）。

③接受不了的指示（不理解的指示）。

④对不理解的事情，认为是上司的指示就原样传达给作业者是一种不负责任的态度。

（2）来自工作现场的作业者的生产状况呈报的意见

①按监督者的指示去做，安全上不达标。

②用指示的作业方法不能维持正常的品质。

③用指示的作业方法不能确保及时交货。

④材料、设备和工具有故障，不能作业。

⑤做不到的事要强行进行时，不知如何去做。

2.“成为夹心饼”时的处理方法

“成为夹心饼”时的处理方法如图1-2所示。

四、班组长是生产任务的达成者

班组长的职责是围绕顾客满意和公司效益两大方面来进行的，包括QCDSF五大方面如图1-3所示。

班组长的工作目标有很多具体的表现形式，如及时交货、减少浪费等，虽然表现形式不同，但它们都可以归纳到上述五大方面。