三、莫让自己成为“彼得原理”的样本

大多新手经理都会遇到胜任力不足的困惑，但究其原因，更多的并非适不适合做管理者这样的致命问题，而是态度、观念和技巧上的问题，只要尽快弥补这些漏洞，扫除思维上的盲区，新手经理就会迅速进入状态。

对于新手经理所应扮演的角色这一问题，哈佛商学院教授琳达·希尔曾花费了大量时间进行调查研究，最终希尔得出的结论是：“新手主管成功的关键在于做好两项重要的角色转换：首先，从‘做事者’转变为‘管理者’；其次，要从‘专业工作者’转变为‘企业经营者’。”杰克·韦尔奇的观点则是：“在成为经理人之前，每个人的成功只与自身的成长有关；而成为经理人之后，成功则与他人的成功有关。”

提升胜任力，是一项系统工程，需进行长久而深入的努力与改善。

1.做好角色定位

新提拔的管理者，尤其是中间层管理者，面对不同的对象，要扮演不同的角色，切记不可出现角色错位。

第一，在上司面前，你是下级。基层管理者，是上司的化身与代表，其言行举止都代表着公司和上司。做事要恪守作为下级的职业准则，严格执行上级决策。很多人之所以难以应付复杂的工作局面，是因为他们不能把握好自己的角色定位，在上级面前出现各种“角色错位”现象。例如，有的将自己视为替下属打抱不平的“民意代表”，有的将所在部门经营成自己的“一亩三分地”，完全自己说了算，有的擅自揣摩上司的心思，甚至替上司作决定……

出现这些错位，都是不够胜任的表现。对上级要体谅，人们通常认为上级应体谅下级，其实下级也需要体谅上级。比如，要理解上级的苦衷，了解上级肩上的担子比自己更重，压力更大，伤脑筋的时候更多，称职的管理者应该有替上级分忧的意识。

第二，在下属面前，你是上级。在下属面前，团队管理者应是游戏规则的制定者和维护者，这一方面的角色错位表现在：身为领导，还将自己视为“超级业务员”，事必躬亲，和员工争抢业绩；扮演和事佬，在部门中，谁也不得罪，总是充当老好人，甚至为了维护队伍表面上的平和，而不惜牺牲原则，违反制度；高高在上、以权压人的官僚做派，不是靠自己的能力和影响力去领导下属，而是靠权势去“挤压”；管理随意化，朝令夕改，计划变来变去，没有定数……这些错位也是不能胜任的表现。

对下级要学会关心，勇于推功揽过，切实负起责任来，切记不可把责任向下推。善于让功揽过的管理者，展示给下属的是一种豁达的魄力和勇气，是一种个人素质与责任心的双重体现，这样才能让下属心服口服。

第三，同级之间，是内部客户。企业组织内部，最难相处的就是和同级之间的关系，很多管理者都反映了处理这一关系难处，互相之间不理解、不配合、不尊重，主要表现在：为了小事，扯皮不断；重要的事互相踢“皮球”，谁也不肯负责；只关心本部门利益，无视其他部门需要；以我为中心，认为别的部门领导都应围着自己转，为自己服务等。

其实，同级之间比较理想的关系模式是“内部客户关系”，所谓内部客户，即要像对待外部客户那样，以认真、负责、诚恳、合作的态度去对待企业内部的平行部门。

2.发挥领导力

概括地讲，身处管理岗位的被提拔者，其领导职责表现在两个方面，即抓业务和带团队。

所谓“抓业务”，即运用过硬的专业素质，妥善迅速处理各种专业、业务上的难题，充分运用、合理配置部门内外部资源以创造最大化价值的活动。

所谓“带团队”，就是要求管理者做一名能够率领、带动、感染、激励团队朝着既定目标勇往直前的“领军人物”，积极主动地培养和提升团队成员的业务能力、合作能力和综合素质，促使他们不断地发展成长，变得更优秀，更能胜任。

从一定意义上说，“带团队”之于管理者的重要性更甚于“抓业务”，因为成为团队领导者之后，要为整个团队的成长和业绩负责。

新晋管理者只有从这个层面上去考虑问题，进行角色转变，提升领导力，掌握团队管理与领导艺术，才能充分施展自己的领导力，提升胜任力。

3.承担起领导责任

管理者是一个部门、一个团队的负责人，是责任者。如果在自己需要承担责任的时候，一味地去埋怨下面的员工，那么这样的管理者当然是不称职的。

不管管理者的职权范围有多大，都应该在自己的权限范围内，承担起相应的、最大的管理责任。

外部出了问题，要从内部找起；

员工出了问题，要从领导找起；

工作出了问题，要从自身找起；

经营出了问题，要从管理找起；

今天出了问题，要从过去找起。

当工作中的矛盾凸显，问题出现，前进受阻时，要勇于正视过去，勇于剖析自己，勇于承担责任。

作为团队带头人，一定要先把责任揽过来。