四、如何面对你的诺曼底：紧张、激烈、战斗不断？

新手经理压力最大的阶段是刚上任的第一周，就像诺曼底登陆战役抢滩阶段的几个小时一样，攻守双方的争夺战会紧张、激烈、战斗不断，如果不能迅速抢占滩头立足阵地，那么很有可能会被赶下海去。

对新手管理者而言，升职后的履新意味着工作重心出现变化，他们所要关注的不再仅仅是个人业绩，而是整个部门、整个团队的业绩。日常工作中所接触的不再是简单的上级和同事关系，而是要独自面对组织内部上上下下的各种复杂关系。他们很可能仍然要负责具体的事务性工作，但必须抽出一大部分时间用在管理上，用在部门、团队业绩的提升上。他们要面对的是全新的工作局面，甚至是昔日同事成为下属的情形……

这种前所未有的工作局面和管理体验，让很多新手经理人都感到措手不及，面对一个大摊子新事务和眼巴巴期待的员工，他们再也不复当年的自信和意气风发，困惑与苦恼袭上心头。尽管处处谨小慎微，但还是接连碰壁，错误层出不穷，难以招架。

这种情况绝不是个例，而是普遍存在的，它不仅仅发生在一些中小型企业中，在一些大企业中也不能避免，它也不仅仅是出现在国内企业中，在一些国际知名企业中同样不罕见。

理查·布兰迪是一个技术天才，曾就职于微软公司，在26岁时他就成功设计出第一版Word软件，因此受到了比尔·盖茨的重用，被授权带领一个小团队开发新软件。遗憾的是，这个新的软件开发计划并未获得成功，布兰迪缺乏领导他人的心理准备和必要能力，导致计划延误，后来不得不离开微软公司。

据布兰迪自己分析，他认为自己是一个好的技术人员，但并不适合担任小组或是部门管理者的工作，因为他不知道如何去管理别人，如何去领导别人。因此，在带领小组工作时，他缺乏信心、又不好意思向其他人求助，他怕因此暴露出自己能力上的不足，当然，不是技术能力，而是管理能力。

理查·布兰迪是一个技术能手，这是无法否认的，但他显然不是一个好的管理者。新手管理者上任后，通常会出现一种无力感和失重感。因为新工作局面的打开，需要借助团队，需要通过下属来达成，如果说以往的工作可以亲力亲为，能够百分之百掌控的话，团队管理工作就如同隔山打牛，很多问题已经脱离了个人的掌控范围，个人意志在向第三方执行者传导时，会出现不同程度的偏差和削弱，让管理者产生一种有心无力感。然而越是这样，他们越是心急，越是希望快速出成绩，以便迅速在团队中树立自己的威信，稳固自己的位置，反而越不能适应新岗位。

沃伦·本尼斯是美国南加州大学领导学院创办人，他在《奇葩与怪杰》一书中写道：“适应力是指人们在面对生命中的跌宕起伏与不如意时，仍然能够活出精彩的能力。有人能从磨炼中吸取智慧，有人则向磨难屈服，成功的管理者和普通人的差别就在于此。”

企业最渴望的管理者是不仅要能够从容不迫地适应环境，承受得住职位和环境变化给自己带来的心理冲击，而且还必须能够在这种日新月异的环境中保持旺盛的精力与斗志，高效率地完成工作的人。

所谓“适者生存”，能够迅速适应环境是非常重要的，很难想象一个适应能力较差的经理人能够胜任其工作。我发现那些能够胜任的管理者无不是善于适应环境者，他们总是与现实环境保持良好的接触，以客观的态度面对现实，冷静地判断事实，理性地处理问题，随时对自己做出调整，以保持良好的适应状态。因而他们能够做到坦然地面对急剧变化的工作环境，处变不惊。

所以，新上任的管理者要学会自我调节、自我分析与自我转变：

我目前的困难是什么？

目前的工作哪里还能做得更好？

我现在最缺失的能力是什么？

目前和接下来遇到的最大挑战是什么？

遇到措手不及的境况和变化时我要如何处理？

从低阶岗位到高阶岗位的晋升，会遇到非常多的转变，当事人需要反思并领悟背后的规律、常见的问题以及应对的策略，最终在实战中形成自己的管理风格与方法论，这是新经理人提升胜任力的必由之路。

华为创始人任正非在公司后备干部项目管理与经营短训项目座谈会上发表讲话，称华为所有的管理人员都要有基层实践经验，否则不具备相应的任职资格。他讲道：“真正的英雄，都是从本职工作中成长起来的，在本职工作中展现出自己的才华，不一定人人都能成为将军，但只要奋斗了，就无怨无悔。你们经过培训，掌握了工具，但要通过创造价值，不断提高自己的能力，增加贡献，别人才会逐渐承认你们，才会给你们去‘诺曼底登陆’的机会，死了就是英雄，不死就是将军！未来机关各级干部如果没有成功的项目实践经验，就没有资格担任管理者，否则一定是瞎指挥。自己搞不明白，开会作不出结论，没有实践经验就会造成管理复杂。”

如华为的基层管理人员培养机制一样，好的管理者都是从实战中干出来的，都是“折腾”出来的。面对全新的工作局面，勇于面对、不慌不乱、不逃避的态度是值得提倡的。