第1章　粘度思维

仅仅让你的客户喜欢你是远远不够的——得让他们爱上你。

——凯瑟琳·纳尔逊

我们选择的范例能够极大影响我们对周围世界的看法以及对其做出的反应，粘度思维可以表述为：

我们通过与他人产生同理心，对他们的需求负责，并对他们慷慨大方来获得他们的极度忠诚。

我们对以下问题的答案的理解能够深深地影响我们对粘度思维的解读：

• ● 你认为粘度思维对成功至关重要吗？
• ● 你认为谁要对提升粘度思维负主要责任？
• ● 如何从客户和同事那里提升粘度思维？

赢得客户的爱

我们曾开展过一项重要的研究，解决的主要问题是：为什么看似相似的零售商店会产生如此不同的结果？

我们从1100家连锁店的多达5000个工作团队的30多万名员工中收集数据，我们考虑了每家商店的竞争环境，我们将这些信息与客户和员工粘度数据以及财务数据相结合，试图找到这些商店中“最佳表现商户”。

我们从中发现了什么呢？当然，我们找到了表现最佳的商户，只是数量不多。这就像在漆黑的夜晚眺望露营地那样，四处一片漆黑，但时不时会有露营地闪烁出光芒。我们调查的结果就是这样，我们确实看到了一些亮光——在收入、盈利能力、客户和员工粘度等方面都有较为突出的表现——但它们的数量非常少。我们暂且把这些商店称为“篝火商店”，这些商店有着一般商店所不具备的亮光。

并且，我们还发现了另外一件事：这些“篝火商店”的顾客粘度非常高。

拥有高顾客粘度的商店——无论在总体上还是与他们最强大的竞争对手相比——都能得到丰厚的回报。事实上，如果一个连锁店的普通商户把他们的忠诚度向那些“篝火商店”靠拢四分之一，它们的总体盈利水平将上升20%至30%。

那么，这些“篝火商店”是偶然现象吗？它们的火光是因闪电意外击中的结果吗？不，当然不是。我们发现，表现最佳的“篝火商店”有着更高的客户粘度，因为它们有意专注于提升客户粘度——不是偶然发生的，而是明智选择的结果。但是，你可以确信这些商户在最初就清楚地知道一个好的客户体验是什么样子吗？

具有讽刺意义的是，贝恩公司（一家全球领先的战略咨询公司，总部设在美国马萨诸塞州波士顿）对362名高管进行的一次调查显示，85%的高管认为他们的公司提供了“卓越的客户体验”。真正令人大跌眼镜的是什么？只有8%的顾客同意此论断。

是因为企业高管的认知与实际情况脱钩吗？可能有这方面的原因，但也可能是因为他们对于“卓越的客户体验”的定义与客户的定义是不同的。高管们关注的可能是满意度指标，这些指标带来的是“减少不满意率”，而非提升客户粘度。

当然，所有优秀的经理人都是以满足客户的需求为目标的，并且很多人在这方面表现得非常优秀。但与此同时，他们经常做出错误的假设——他们认为，如果顾客没有表现出不满意，那么他们一定得到了“卓越的客户体验”，进而他们一定是快乐、忠诚的粉丝。我们可以举一个类似的实例，你的孩子没有得到D和F，并不意味着他或她是一名优秀学生。同样，不让顾客失望和赢得他们的爱之间有着非常大的区别。

例如，一家酒店公司总是称他们得到了“94%的客户满意度”，但当他们开始衡量真正的客户粘度时，他们发现94%的客户满意实际上意味着“94%的客户没有不满意”。结果只有18%的顾客是真正的高粘度客户，这家连锁酒店一直声称自己在客户服务方面做得非常成功，但是它的一些有意培养顾客粘度的竞争对手酒店却正在吞噬其市场份额。

即使你的老客户也不一定是粘度客户，根据哈佛大学一项为期四年、涉及1.6万人的研究，老顾客和盈利能力之间的关系并没有像我们大多数人认为的那么强，“这些客户中有半数是两年以上的老客户，虽然被标记为‘粘度客户’，但并不能够带来利润。”

然而，高粘度客户却可以带来不可思议的高利润，“那些在实际行动和态度上都表现得高粘度的顾客所创造的利润是那些仅通过交易数量观察得到的忠诚顾客的120%。”这不仅对B2C （商家对消费者）适用，在B2B （商家对商家）的场景下也同样适用。

当高粘度客户谈论到你的时候，他们会表现得兴奋不已。他们不仅是你的顾客——他们是倡导者、信仰者、积极分子、活动家、赞助者、朋友和粉丝。我们的一位同事告诉我们：“当好市多宣布要在我们镇上开一家分店时，我简直高兴得要哭了。”这就是我们所说的高粘度。当这些人和朋友、亲人一起外出就餐时，他们会兴奋地讲述自己在所喜欢的饭店中所经历的事情。

贝恩公司的弗雷德·赖克霍德（Fred Reichheld）说：“高粘度客户会越来越频繁光顾，购买更多商品，向朋友推荐，提供有价值的反馈，他们的服务成本更低，对价格的敏感性更低。”试想一下，如果你的客户中有越来越多的人以此种方式行事，这对你的工作和组织将会带来什么样的影响。但是，粘度思维对盈利究竟有多么重要呢？赖克霍德称这些粘度客户为“推广者”——他们不仅从你那里购买大量商品，而且还热情地向其他客户推销你的商品。相对而言，他称那些习惯性购买的顾客为“被动者”，而最没有粘度的顾客则为“诋毁者”。经过细致的研究，赖克霍德发现，推广者可以使你的利润值增加四倍之多。所以，如果我们讨论收益问题，那么，粘度思维真的非常重要。要想提升客户粘度，首先要采取粘度思维方式，然后要践行三大核心粘度原则。

粘度思维自测表

粘度思维是谁的责任？首席执行官吗？当然，他或她扮演着重要的角色。拥有Enterprise、 National和Alamo三大汽车租赁品牌的公司副董事长唐·罗斯（Don Ross）表示：

首席执行官应该以身作则，营造粘度思维的环境，并向所有与客户打交道的员工及领导者们传递信任。

那些向与客户打交道的人传递的爱是可以传递给客户的，向他们许下高粘度承诺在Enterprise Rent-A-Car （北美最大的汽车租赁品牌）卓有成效。对客户的爱不仅通过个体互动来表达，还通过政策、流程和技术等方式来表达，从而使客户更容易与组织进行业务往来。首席执行官需要开拓一片沃土，滋养向客户传递爱的活动并呵护所得的果实。

然而，首席执行官并不是我们所指的粘度思维的主要驱动因素，真正的驱动因素是我们大家——每天在公司内外为客户提供服务的人。公司执行委员会的一项重要研究得出如下的结论：

将军们在公司总部制订的辉煌作战计划的成败，取决于数百名甚至数千名士兵的行动。

贝恩公司和盖洛普公司（一家全球知名的民意测验和商业调查咨询公司）发现，从首席执行官到一线员工的等级架构中，层次越低，员工的敬业度和粘度就越低。然而，那些与客户打交道的人——也就是那些对客户体验影响最大的人——通常是薪水最低、最缺乏培训、参与管理最少的员工。

在一些组织中，这些员工的年流动率超过150%。毋庸置疑，一名随时准备跳槽的员工在很大程度上就不会专注于建立长期的客户关系，正如我们的朋友谢普·海肯（Shep Hyken）经常说的那样，“客户体验极少情况下会超过员工体验”。

弗雷德·赖克霍德多年的研究表明，拥有大量粘度客户的公司应归功于他们的高粘度员工。像高粘度客户一样，高粘度员工爱你、鼓励你，并把你推荐给他们的朋友，他们与你同在，充满热情和激情地向你的客户提供服务，他们是迄今为止提升客户粘度的最重要的因素。许多专家建议：“贵公司营销战略的一个重点应该是发展品牌大使，并确保他们参与社会化沟通……”在大多数情况下，当提及品牌大使时，你可能会想到一位具有巨大影响力或拥有较高知名度的人，比如一位名人，他们为推广一个品牌付出了努力。虽然诸如此类的影响者营销仍然比较受欢迎，但品牌大使也可以是顾客，同样重要的是，也可以是员工。虽然影响你的盈亏收益的变量复杂繁多，但是毫无疑问，与客户打交道的员工在其中扮演着至关重要的角色。

我们发现，在没有高粘度员工的地方很少能找到高粘度客户，而员工为客户服务的行为往往是决定客户是否会有粘度的决定性因素。我们所研究的连锁餐厅的顾客们不止一次反复提到那些乐于助人、表现友好的员工，他们还提到了一线员工负责的事情——清洁、不拖延、货架上的物品摆放。

然而，对工作“满意”和拥有粘度思维是有区别的。我们询问了数千家商店的员工，收集了他们对工作的满意度情况，并将结果与他们的客户粘度进行关联匹配。令我们惊讶的是，我们最初的研究发现两者之间的关联很少。事实上，一些员工工作满意度高的商店在处理顾客粘度问题时也会不知所措。

然后，我们的合作伙伴迪克·伦尼坎普（Dick Rennecamp）建议我们在下一次员工调查中增加一个问题，以了解每家店的员工是否知道他们的顾客粘度得分。迪克做出的假设是，如果员工不知道他们的客户粘度得分，他们可能就不会非常努力地提高它。正如大家在城市公园的篮球场上能看到的场景那样，人们在计分的情况下会表现得更加努力。

迪克的理论被证明是正确的，在3500个商家团队中， 41%的团队知道他们的顾客粘度得分，这些团队的顾客粘度与商店的员工粘度之间存在正相关关系。但在不知道顾客粘度得分的59%的团队中，顾客粘度与员工粘度之间没有相关关系。我们得到这样的结论：员工不仅要热爱自己的工作，还要努力让顾客满意。员工喜爱他们的工作，可能是因为他们喜欢那里的福利待遇，可能是因为在那里可以整日与朋友聊天，但这些对客户体验来说并不是个好兆头。

那么，谁来负责激励员工为客户服务呢？你可能会脱口而出：“当然是经理了。”毫无疑问，团队领导是建立团队文化和激励每一位团队成员尽最大努力为客户服务的关键因素——他们起到了杠杆作用。但是如果你没有一个鼓舞人心的团队领导怎么办？你能在团队提升客户粘度方面做出真正的改观吗？答案是肯定的。这不仅体现在你与客户的互动中，还体现在你与团队成员的互动中。

“领导力是一种选择，而不是一种职位。”这是斯蒂芬·柯维（Stephen R. Covey）喜欢说的一句话。公司可以授予你一个头衔，但这并不能让你成为一位领导者，正如我们的一位客户曾经说过的那样：“你是什么样的领导并不是你说了算，而是由他人说了算。”

任何人都可以采用粘度思维，你甚至不需要一个正式的头衔。你可以是公司最富有经验的主管，也可以是昨天刚被录用的收银员，这都没有关系，一位粘度思维者通过遵循认可他人的价值以及无限潜力的原则来赢得他人的爱。在理发店里，如果一个助理理发师在与顾客打交道时诚实、负责任、慷慨大方，那么他就采用了粘度思维者思维。同样地，如果一位首席执行官能做到换位思考，并能处理好客户关系，那么她就能成为一个粘度思维者。在他的儿子比尔（Bill）成为万豪集团（Marriott）的首席执行官后，创始人兼董事长威拉德·万豪（J. Willard Marriott）花了大量时间亲自服务那些在万豪酒店体验不佳的客户，他就是一位不折不扣的粘度思维者。

但是在所有情况下，领导者都必须选择采用这种思维方式。事实上，有太多正式任命的领导者的运作模式是消极的甚至是有害的。你可能听说过如下的说法：“人们不会离开公司，但他们已经对他们的主管不再抱有希望。”这项研究证实了这一点。根据盖洛普公司的调查：“主管在各业务部门员工敬业度得分的差异因素中占了至少70%的比例，而这种变化反过来会导致全球范围内员工敬业度的严重下降。”

如果你是一位主管，你在粘度思维方面做得怎么样呢？我们采用0到10分制（10表示“极有可能”）来表示，你的员工有多大可能会力挺你？使用同样的量表，你的客户会在多大程度上力挺你？会有超过60%的人给你打9分或10分吗？会有超过80%的人给你打9分或10分吗？

最终，你的财务业绩和绩效将取决于如下这个问题的答案：你是一个能从员工和客户那里赢得粘度的领导者吗？

要想改变员工的行为、敬业度和粘度，粘度思维以及由此产生的行为需要做出改变。许多经理从技术娴熟角度来讲能够担此重任，但是他们可能还没有学会如何去塑造、教导和强化那些赢得他人忠诚所需要的行为。员工粘度的建立需要我们真诚地关心员工的所思所想，真正了解他们的目标，然后帮助员工实现他们的目标，员工粘度还来自对员工付出的由衷赞赏。

正如粘度是来自内心深处的感受一样，激发粘度思维的力量也发自内心深处，这归根结底是一个你选择成为什么样的人的问题。

你会发现要想赢得每一位客户和同事的心应该从你自身做起。在富兰克林·柯维，我们告诉大家：“只要你认为问题都是由外在因素导致的，那么这个想法本身就是有问题的。”我们常常把问题的根源归结于团队成员、采用的战略、上司或者是天气，但是这些问题的源头恰恰出在我们自己身上。还记得好市多超市旁边的那家有着空停车场的商店吗？这正是那些店员所述的：问题都是出在别人身上，并不是出在自己身上。

为了获得粘度要求别人去改变，这种破坏性的模式是自我毁灭的，然而一旦你转换一种思维方式，即粘度思维需要你自己首先做出改变——好的，这才是正确的。一切都掌控在你的手中，你接受了一项令人兴奋的挑战，你想成为一位能激发人际粘度的人。不管你有什么样的领导，不管公司的招聘人员给你安排了什么样的职业，你都有能力组建一个忠诚的员工团队。

你可能属于那些天生就能激励其他人忠诚的领导者中的一员，这样的领导者仅占十分之一，但是我们大多数人都做不到这一点。这并不意味着我们是坏人——这只是意味着我们没有把注意力集中在激励忠诚方面。我们可能在运营方面非常有天赋，我们可能在战略性、组织性、纪律性以及工作效率方面非常突出，但是如果我们不遵循那些能在别人心中激起粘度思维原则，我们就无法让我们的顾客和员工充实快乐，同样也不能让我们自己的生活充实快乐。

以下10个问题可以帮助你衡量自己粘度思维的表现：

 

 

粘度思维的三个核心原则

这是一个原则统治的世界，例如，不管我们喜欢与否，重力定律就是我们摆脱不了的一个原则。即使我们选择不相信它，当我们从高楼上跳下来时，我们仍然会摔倒。同样，原则适用于每个人，不管我们的背景、生活经历或信仰如何。原则也同样支配着人与人的关系，如果我们忽视或违背这些原则，我们就注定失败。在任何关系中展现粘度思维的三个核心原则是：

• ● 同理心
• ● 责任心
• ● 慷慨

 

粘度思维是遵循原则自然而然产生的行为结果，有原则的行为比奖励积分或晋升更能有效地唤醒忠诚。我们的研究发现，客户和员工对那些能与他们产生同理心，对他们的工作负责，并表现得慷慨大方的组织和人非常忠诚。这些不仅仅是技术层面的东西——它们是你的组织中任何人都可以学习和采纳的行为。在接下来的章节中，我们将深入探讨三个核心粘度思维原则及其具体实践。在此，我们先做一个简单的预览：

粘度思维原则1：同理心

当我们对顾客和同事感同身受时，我们就能赢得他们的忠诚——我们不仅要听他们在说什么，还要能体会到他们的感受。我们不再漠不关心，我们对他们产生同理心。为了表达同理心，我们需要做以下两件事情：

建立真诚的人际关系。当我们以一种温暖的、人性的、积极的方式与人交往时，我们就能获得忠诚，真实可靠的人际关系可以将一群存在隔阂的员工凝聚成一个真正以客户为中心的团队。

倾听背后的故事。倾听理解是产生同理心的关键。当我们能够倾听彼此的需求、担忧和故事时，我们从客户和同事那里收获了忠诚。当我们了解别人的故事后，我们对待他们的方式就会有所不同。在我们获知其他人的故事时，应做到秘而不宣，一直等到他们敞开心扉来和我们分享。

粘度思维原则2：责任心

当我们对应该做的事情勇于承担责任时，我们就能赢得忠诚。我们不只是满足人们的要求，相反，我们为客户和同事实现目标和达到结果负责。我们积极地教导大家如何承担责任，为了承担责任，我们需要做以下两件事：

发现真正要做的工作。人们提出的要求可能并不是他们真正需要的。例如，到访五金店的一位顾客想要购买一把扳手，除非我们弄清楚他们想要扳手做什么工作，否则我们不知道他们需要什么样的扳手，或者他们是否需要扳手。为了负责任地为客户或同事服务，我们需要向他们询问一些体贴入微的问题，这样我们才能知道他们真正需要我们提供什么样的服务。

跟进以强化关系。我们通过跟进的方式来强化关系，这表明我们关心客户或同事的体验，并希望从中获得经验教训以提升服务。发现问题所在是表明我们致力于完成某项事情并使之超出预期的决心的一个特别合适的时机。

粘度思维原则3：慷慨

当我们对别人慷慨大方时，我们就能够获得忠诚。通过发自内心的付出，并且给予的比顾客和同事需要或期望的更多，我们就把他们变成了拥护者，我们会想尽各种办法让他人的生活更轻松、更美好，并且乐此不疲。要想做到对别人慷慨，我们需要做以下两件事情：

分享见解。我们与他人分享意见和信息来帮助他们学习和提高，被真诚的慷慨精神激励所得到的反馈是一种礼物。通过分享我们的知识，帮助客户解决问题，可以使他们产生强烈的忠诚度。

意外惊喜。我们要不断地尝试新颖的、富有创造力的方式来表达我们对他们的关心。我们提供“额外服务”的成本是微乎其微的——发送个性化的信息，记住他们的名字，尝试新的惊喜，诸如此类的简单的事情就可以使我们收获客户和同事的喜爱。如果你对同理心、责任心和慷慨是粘度思维的基本原则还心存怀疑的话，那么你可以想象一下相反的情况。想象这样一幅场景，以冷漠、不负责任和自私的态度对待每个人。如果这样做了——事实上，一直以来都是这么做的——我们是无法赢得忠诚的。事实上，这样一来，客户和员工都会选择离开。如果我们有意识地遵循这些粘度思维原则，自然就会获得忠诚，忠诚的客户和同事自然会被我们吸引。

如何落实粘度思维

无论我们是否真正担任领导，当我们采用粘度思维，并塑造、传授、强化三大核心粘度思维原则，我们就成为粘度思维者。如果我们担任的工作需要跟客户打交道，我们就可以完成一些简单的事情，如每天让10个客户变成高粘度客户，这样我们在一周之内就创造了70个新的推广者。如果我们管理10名员工，他们通过完成一些简单的事情，每天将10名客户变成高粘度客户，那么我们每天都会创造100名新的拥护者。每天拥有新的拥护者，为成为粘度思维者奠定了基础。

我们与全球数千家机构合作过，我们清楚地知道：提长客户和员工粘度是取得长期成功的绝对必要条件。也许你会惊讶地发现，在努力赢得人际粘度的同时，也能让你成为一个更快乐、更满足的人。我们倡导你在自己的生活中遵循同理心、责任心和慷慨原则，并带领你的团队一起前进。不管你是谁——首席执行官、部门经理、团队领导或任何与客户打交道的人——你都是要为他人服务的，你需要他们的忠诚。无论你去哪里，服务于谁，这都是适用的——不妨想象一下如果你在家里践行这些原则，将会发生什么样的变化，粘度思维原则是具有普适性的。

塑造、传授、强化并遵循粘度思维

如何将这些原则在团队中贯彻下去呢？

赢得人际粘度远比教授服务技巧的课程重要得多，这远不只是给每个人发一本傻瓜客户服务手册，然后命令团队成员面带微笑地重复：“祝您今天愉快。”你需要接受的挑战是塑造、传授、强化并遵循粘度思维。

塑造。你可能会对自己说：“我已经具有同理心了，并且我富有责任心，我也很慷慨。”或许你觉得有义务在自我培养这些行为。因此，你可以成为团队成员的榜样，他们会从中收获颇多。当然，我们在遵循原则方面做得都不够好，并且我们中很少有人有意识地把注意力集中在这些原则上，把它们当作我们生活的根本，所以你的第一个挑战就是行动起来——成为一个更有同理心、更负责任、更慷慨的人。我们大多数人做得远远不够，但我们不能气馁，我们可以做得更好。我们可以更好地倾听，我们可以让别人觉得更具价值。当我们这样做的时候，我们就成了榜样，即塑造粘度思维的榜样。

传授。我们中的大多数人都是团队的一员，所以第二个挑战是建立一个能够遵循粘度思维原则的团队。如果你是团队中的一分子，你可以遵循这些原则，以身作则。你可能会说“我做不了老师”，不，你是可以胜任的。你不担此角色似乎都已不可能：你作为榜样，整日影响着别人的行为。如果你是一名经理，那么不管你喜欢与否，实际上你已经承担起了粘度思维者的角色。此外，成为一名好的粘度思维者也有诸多益处。首先，你是领导者：在你传授这些原则时，你的团队成员会认真聆听，因为他们知道如果你重视这些原则，他们也需要这样做。如此一来，最大的益处是：当你传授一个原则时，你掌握了这个原则，你内化了它的精髓，这样你学到的也最多。这样一来，这些原则便内化成了你的一部分。

强化。第三个挑战是始终坚持粘度思维原则。当你称赞一个团队成员表现出的责任心时，这就是一种强化。当你注意到团队成员同理心不强时，你把他们拉到一边，温和地提醒他们这一原则，也是一种强化。当你看到一个慷慨的举动，你和团队一起庆祝，说“这就是我们想要看到的”，也是一种强化。以下是一些强化粘度思维的技巧，这些技巧可以应用到本书的每一章节中。

• ● 经常且定期举办粘度思维碰头会（我们将在下一节中描述）。
• ● 表彰那些对落实粘度思维做出贡献的团队成员，试着当场表扬他们，这样会鼓励其他人也这样做，进而形成一种文化。在这种文化中，贯彻粘度思维会不断得到赞赏。
• ● 明确客户和员工粘度的衡量标准。当你的团队成员分享他们的见解并采取行动时，他们是否取得了进步？当你赞赏团队成员遵循粘度思维原则时，他们是否取得了进步？
• ● 私下指导员工强化客户和同事粘度。

遵循。如果招聘员工属于你的职责范畴，粘度思维原则应该是你招募员工的主要标准。前进保险公司（美国一家大型保险公司）将其理赔协调员的招聘简章从“警察/调查员”改为“保姆”。商业研究员兼作家吉姆·柯林斯说，在招募新员工时最重要的一点是“要与你的核心意识形态和价值观保持一致”。从你的角度来讲，这意味着你要雇用有同理心、有责任心、慷慨大方的人。如果他们是遵循这些原则的，那么你在最初就已经领先一步了。在面试候选人的时候，让他们从过去的经历中举出能够说明他们遵循每个原则的实例。例如，“请告诉我你向客户表现出同理心的一次经历，以及它对你的影响。请告诉我你为客户的问题承担了个人责任，并赢得了客户的一次经历。”

即使招聘不属于你的职责范畴，也要时刻记住，你仍然可以掌握粘度思维的最重要因素：你自己的行为以及你为团队树立的榜样。

粘度思维碰头会

如果愿意的话，你可以通过举行简短的、有针对性的会议——如碰头会——将粘度思维原则付诸实践，向你的团队传授和重申粘度思维原则。你可能会问“需要举办很多次会议吗”？完全正确。每周，甚至每天都开展一次简短的粘度思维碰头会，以提升客户粘度，这是间接提升客户粘度的关键。

拉丁美洲的一家银行眼睁睁地看着约有五分之一的顾客流失掉，利润也在直线下降。在接下来两年多的时间里，该银行致力于提升客户粘度，它的盈利能力提高了两位数，客户流失率下降了20%。这家银行是如何做到的呢？通过收集与客户打交道的员工的想法来改善客户体验。

目前，在该银行内部以及其分支机构中，有数百个团队每天举行粘度思维碰头会。在这些时长十几分钟的碰头会中，他们讨论的是结果和关键绩效指标，其中许多指标是与客户体验息息相关的。他们还会提出不成熟的改进想法，并分享客户体验故事，这推动了以客户服务为中心的文化建设。显然，每天持续不断地提升粘度思维对这家银行来说意义重大。

粘度思维碰头会正在我们的客户和许多其他企业中盛行开来。

在碰头会中做什么

 

1. 赞扬。

2. 学习。

3. 承诺。

4. 安排后续会议。

赞扬

首先，要承认在提升粘度思维方面取得的成功，并应用或践行在最近碰头会中讨论的原则。最重要的是，要表扬那些创造了客户推广者的个体。

为什么要赞扬

多项研究表明，对员工努力的认可比给予其他奖励——包括金钱——能够让员工更加投入。一项大型调查显示，薪水实际上仅仅排在所有激励因素的第八位！盖洛普建议，任何一个人都应该在七天内得到认可，这种认可应该是全方位的，且应该采用被认可对象喜欢的方式开展，这种认可应该是“及时的，以确保员工知道最近取得成就的意义”。不吝啬对于成功的赞赏，你将会看到更多的成功。客户服务专家迈卡·所罗门（Micah Solomon）建议：

需要改善的并不总是被衡量的对象，也应该包括被赞扬的对象。最伟大的公司之所以伟大，在一定程度上是因为它们在员工为客户付出额外努力的同时，也在他们的日程安排中增加了对员工的赞赏。

学习

粘度思维碰头会的下一个议程是学习一项能够提升人际粘度的原则或实践活动。安排一名团队成员提前阅读这本书中的其中一章内容，然后带领小组讨论。大家都知道老师学得要比学生多，所以如果每个人都轮流担当讨论会的带领者，那么你就能确信他们已经内化了粘度思维原则。正如管理学家彼得·德鲁克（Peter Druker）所说的那样：

服务型的人在传授他人知识时收获最大，提高优秀销售人员工作效率的最好方法就是让他们在销售会议上展示“我成功的秘诀”。对于外科医生来说，提高他或她的表现的最好的方法是在医学协会做一个展示。对护士来说，提高工作表现的最好方法就是向她的同事传授经验。

在碰头会中，邀请团队成员分享他们通过观察或者跟踪客户所获得的任何见解。“我们学到了什么？哪些做法受到消费者欢迎？我们应该做哪些改进？”当团队成员庆祝他们的胜利时，一定要给出有助于提高整个团队绩效的见解。

承诺

碰头会日程表的第三项内容是做出承诺，承诺将在碰头会上学到的知识应用到实践中，创造更多的推广客户。

本周我们每个人都能承诺做什么？我们应该尝试什么新事物？请注意，履行在碰头会上做出的承诺是非常重要的，要让你的团队成员知道，你希望他们遵守承诺，并且在碰头会上做汇报。当然，你要担当起信守承诺的典范，如果你都没有遵守承诺，团队成员也会纷纷效仿。

安排后续会议

在结束会议之前，确保你对下一次会议做出部署，安排一个人提前阅读某一章节并主持会议。

在完成了所有的碰头会议后，重复这个过程，这样你的团队中的每个人都有机会主持一次会议。我们知道你可能抽不出时间专门教授你的团队成员关于三个核心粘度思维原则的相关知识，但是请为每个小组留出十分钟的时间，将这些重要的原则和实践融入到你的团队文化架构建设中。我们在接下来的每一章都会提供一个“碰头会议程”来帮助你完成这一构建过程。

我们有一个重要的度假酒店客户，他的经理们每周会召开一次主管粘度思维碰头会，然后由这些主管主持与客户打交道的团队成员碰头会。他们对这种碰头会机制的反馈：

管理层喜欢这种方式，因为他们可以选择一些需要特别关注的话题进行讨论。员工们创建了一个展示板，他们可以对自己“倾听学习”和“建立人际关系”的方式发表评论。碰头会是一个简单的会面，每周只需要10分钟的时间，员工们对此积极性还是非常高的。

这些碰头会究竟有多么重要？

想象一个决心提升客户粘度的团队，他们每周会聚一次，庆祝团队成员创造的推广者。如果团队有一个量化的客户粘度数字，他们会追踪这个数字，来验证他们新的做法是否起到了作用。他们谈论任何服务失败的经历以及从中学到的东西，他们提出新的想法并承诺尝试。不断有新员工加入团队，为团队增添新的活力，所有的这些让每周的讨论变得更加丰富和有意义。

把每个章节中吸引你的地方挑选出来，在每一次碰头会开始时分享这些精华。本章中有趣的事情是什么？是什么让你惊讶不已？然后使用下面的大纲和问题来指导你的团队讨论。不要因为你对某些问题还没有形成确切的答案而担心，只要能提出这些问题，就表明你和你的团队正在一起学习。最重要的是，让碰头会变得有意思，可以让团队期待下一次会议。在完成第一轮碰头会日程后，第二轮碰头会就会更有趣，且互动效果会更好，因为团队成员已经见证了三个核心的粘度思维原则在他们与客户互动过程中的应用，也许更重要的是，他们彼此之间也有过较好的互动。

是时候开始行动了。下面，是第一次团队碰头会的日程。

碰头会1——粘度思维

通过培养同理心，对他人的需求负责，对人慷慨来学习粘度思维。

1. 赞扬

庆祝人们在赢得客户粘度方面的良好表现。

2. 学习

（1）什么是客户粘度？我们的行为有多重要？

（2）推广者、被动者和诋毁者的行为分别是什么样子的？

（3）我们的团队有粘度思维衡量标准吗？如果有的话，它给我们的启示是什么？

（4）我们从与客户的互动中学到了什么?

3. 承诺

提升客户粘度。

4. 安排后续会议

确定第二次碰头会的日期/具体时间，以及由谁来主持。