引言：从两家商店说起

在一个大都市的郊区，两家大型商店紧挨着坐落在一条主干道的同一侧，它们售卖的商品大致相似：杂货、衣服、书籍、电子产品、药品、玩具，甚至还有家具。两家店的规模也差不多，停车区域也相同——位置相同，占地面积相同，产品种类相同。但是，一家店生意兴隆，而另一家则在挣扎求生。

这到底是怎么回事？

当被问及为什么店里几乎空无一人时， 2号店的经理给出了各种各样的答案：“就是因为亚马逊，都是这些线上零售商搞的鬼，它们把我们这样的实体店赶出了市场。各处的商场都在关门大吉，招聘不到好的员工，‘00后’们没有职业道德，高端客户对折扣要求太高，广告宣传做得不够……”

然而，就在隔壁， 1号店生意兴隆。

那么，这两家店到底有什么区别呢？让我们走进这两家商店一探究竟。

2号店非常安静，一位收银员靠在柜台前，戴着耳机，看上去非常无聊。几位顾客正在挑选商品，眯着眼睛盯着小标价签看。这时我们看到一位想要退货的顾客走到一张标有“顾客服务”的大桌子前，她在那儿站了一会儿，挪动了一下身体，环顾四周，想知道是否有人会注意到她。她大声清了清嗓子，想引起注意，最后，实属无奈，这位女士喊道：“有人在吗？”

这时，有位看起来非常疲倦的人懒洋洋地从后面的房间里走了出来。“你需要什么？”他用一种异常沮丧的声音问道。

现在我们再来参观一下1号店，顾客们急迫而热切地涌入店内，当顾客进门时，迎宾员对他们示以微笑，时不时回答顾客提出的问题或指点方向。走进店内，你会发现这家店看起来就像一个大仓库，与之不同的是，这里所有的东西都用较大字体标识了价格。两家店的员工也有很大的差别，这家店所有的员工统一穿着蓝色背心，面带微笑，步履轻盈。这些热情洋溢的员工为客户跑腿，向客户提供建议，甚至还和他们开玩笑。我们注意到一位男士正在就是否购买打折的花束犹豫不决，一位穿着蓝制服的男员工停下来说：“我刚刚采购了一批新货，它们就在那边。”他把满脸欣喜的顾客带到了另一条购物通道。

向其他地方望去，有一些年纪稍大一些的男女员工正面带微笑地向人们免费发放熏火腿、西班牙奶酪或加了松露油的土豆泥。在客户服务台，一位顾客因退回商品而表达着歉意。坐在服务桌后面的员工看起来既机灵又活泼，他没有询问退货理由，也没有索要发票，只是向客户表达谢意，感谢她把商品退回来，并真诚地送上祝福，祝愿顾客天天快乐。

1号店是一家好市多商店，好市多公司被美国权威财经期刊《巴伦周刊》誉为“顾客和员工对其有着极高忠诚度，并且对长期投资者的利润回报也非常高”。在零售业，员工留职一年以上的概率约为45%，然而在好市多公司，这一比例高达94%。并且，每年有91%的好市多顾客续签会员资格，这使得好市多成为了“世界顾客保留率记录保持者”。

我们的一个客户提到他和他的妻子每周六都会光顾好市多。

“为什么？”我们问道。

“因为在那里我们可以见到我所有的朋友们。”好市多已然成了他和邻居们聚会的地方，这就是一幅典型的展示客户粘度的画面。

在一个以员工不满而名声在外的零售行业中，好市多是如何做到让员工保持忠诚和快乐的呢？它又是如何创造一种似乎贯穿了几乎所有员工和客户互动中的忠诚文化的？答案很简单：好市多之所以拥有极高的忠诚度，是因为它接受了“粘度思维”，并将其三大核心原则付诸实践。

例如，当好市多决定向其员工支付高于普通零售商两倍的工资并提供其他福利时，就明确表明了它对员工的同理心、责任心和慷慨。当华尔街担心好市多对员工“过于慷慨”的待遇可能会降低股东回报时，该公司创始人吉姆·西内格尔（Jim Sinegal）回应道：“我们想……关心我们的客户，爱护我们的员工，尊重我们的供应商。我们认为如果我们能够照这样做下去，我们的股东们将会得到回报。”他们确实做到了。如果你在1985年好市多上市时投资1000美元，到2018年这笔投资将价值10万美元左右。

在网购爆发式增长的背景下，好市多是如何保持每年40%的高增长率的呢？为什么承受着与2号店同样压力的好市多公司业绩却能蒸蒸日上呢？这是因为好市多有意识地建立起了一个全面的系统，在员工和顾客中培养了极高的粘度。类似的事情也发生在数百家其他粘度思维赢家的机构——零售商、餐馆、房地产经纪人、汽车租赁公司、商业服务提供商、学校、医院——如果这些机构倒闭，他们的客户和员工都会感到情绪崩溃。粘度思维的三个核心原则在任何地方都是适用的，它们存在于每一家赢得最忠诚的客户和最敬业的员工的组织中。

作者与著名的营销大师赛斯·高汀（Seth Godin）对两种客户粘度进行了有益的区分：第一种客户粘度是对便利的考量，“我会关注其他商家，当然，我不会更换商家。更换商家有风险，并且还耗费时间。更换商家意味着我可能会犯错误或失去我的飞行常客计划里程，或者不得不努力维系新的决定。”便利忠诚只是习惯使然：我们每天都乘坐同一辆公交车，但是可能讨厌这家公交车公司。借用一位与我们共事的高管喜欢说的话来说，那就是：“惰性没有粘度！”

高汀对第二种客户粘度进行了如下描述——也就是我们所说的忠诚——“我不会关注其他商家，我甚至对浏览其他商家提不起兴趣。”这就是高粘度客户，他们都不会在意其他地方是否能提供性价比更高的商品或服务，这种粘度是基于情感上的承诺而不是依赖于惰性。这不正是我们对自己最喜欢的品牌或企业情感的真实描述吗？折扣和奖励计划非常容易实施，虽然也能带来回头客，但它们本身不会产生那种强烈的忠诚情感，而这种情感契合是粘度思维的一个重要目标。

假设你正在一家餐厅里吃饭，在汤里发现了一根头发，你接下来的反应在很大程度上取决于你对这家餐厅的粘度，对吧？

如果你之前从未去过那里，或者你只是为了方便而去光顾的，你可能会抱怨并要求更换一碗新的汤，或者直接起身离开。

如果你在那家餐厅有过不愉快的经历，你可能会感到非常愤怒。“这真恶心！我再也不会到这里吃东西了，并且我要让所有的人都知道。”你甚至会给这道带有发丝的汤拍张照片，在社交媒体上发布，尽可能地让你认识的每个人都能看到它。

但是，假设你是这家餐厅的常客，他们非常清楚你的喜好，并且经常会用意想不到的方式来取悦你，你告诉过很多人这是一个非常棒的地方。你把你的家人和朋友都带来这里吃饭，这家餐厅从来没有让你失望过。现在你在汤里发现了一根头发，你对此做何反应呢？你可能会和颜悦色地跟服务员讲述这件事情，服务员会向你道歉，并给你重新端来一碗汤。你可能会对自己说这只是一个罕见的错误，然后耸耸肩就不会再理会这件事情了。这是因为你喜欢这个地方，毕竟，每个人都会偶尔犯错。

那么，在以上这些情况下，是什么驱动着你做出不同的反应呢？在第一种情况下，是冷漠；在第二种情况下，是怀疑和厌恶；在第三种情况下，是忠诚。

强烈的情感通常来自我们与人的互动。当我们与人们互动的时候，我们就能感受到这种情感。他们欢迎我们，对我们微笑，和我们和蔼、恭敬地说话。他们不辞劳苦地给予我们问候，给我们提供方便。他们如此友善，如此乐于助人，以致我们禁不住想：“这些人是谁？”“到哪里去找这样的人？”

为什么我们爱他们？因为他们爱我们！

当他们不爱我们的时候，我们也同样能感觉到——例如当他们冷漠时。他们至多硬挤给我们一个微笑，附送上一句“祝你今天过得愉快”，或者在最坏的情况下，他们会忽视我们，搞砸我们的订单，用规定来搪塞我们，或者找各种借口不向我们提供服务。最让人恼火的是，他们为我们糟糕的经历推卸责任。

美国运通在实验室条件下对1620名顾客开展了一项调查， 63%的人反映：“当他们想到所接受的是优质的顾客服务时，他们的心跳就会加速。”这些想法“引发的大脑反应和感到被爱时的反应是一样的。不就是一个外卖吗？其实关于客户服务，关键不在于客户的想法是什么，优质的服务是涉及情感的”。

作为顾客，我们是如此渴望这种被爱的感觉，当我们在求助热线上听到一个真诚、关爱的声音，或在服务台对面看到一张和善的面孔时，我们会感到惊讶，甚至有些震惊，心跳加速，脉搏变快，我们被温暖包围着。我们已经习惯了冷漠的面孔和没有人情味的、口若悬河的声音，因此我们真的会被这些截然不同的声音深深触动。

在开展由甲骨文（Oracle）公司委托的一项研究中，当被问及是什么样的难忘经历才能让消费者坚守一个品牌的问题时， 73%的受访者回答说：“友好的员工或客服代表。”当我们反思自己的客服体验时，当我们特别开心或极度沮丧时，我们往往会想到那些参与互动的人。当然，产品和服务、政策和程序、计算机系统、账单和价格架构，所有这些也会让我们感到愤怒或高兴，但影响我们对商家感觉的往往是人。这本书强调的重点是我们与他人接触时产生的强烈的积极情绪，这是粘度思维的基础。

你的行为是否赢得顾客的爱？

你的团队成员的行为怎么样？

贝恩研究员、贝恩公司忠诚实践创始人弗雷德·赖克霍德（Fred Reichheld）为粘度思维及其对业绩的强大影响提出了强有力的例证。我们对这一主题的研究来自对驱动粘度思维的特定的基本原则的研究，使读者能够破解客户的忠诚代码，这些原则既永恒又普遍。

在本书中，我们将概述粘度思维（第一部分）是如何通过三个核心原则（第二部分、第三部分和第四部分）协同互动来体现的，这种互动将为你、你的同事和客户之间点燃爱的火花。但要充分理解这三条核心原则，你必须采取粘度思维模式，自始至终为这些原则创建蓬勃发展的环境。