二 企业价值观的定义

企业价值观一般被认为是组织成员共享的价值观[2]。对英美国家的学者而言，共享的价值观无须解释。就像很多常见的中国成语不需要对中国人解释一样。什么是共享的价值观（shared values）？因为“共享”的术语和概念来自英语，中国文化里没有这个东西。随着共享单车、共享汽车等商品的出现，共享已经渗透中国人的日常生活。共享单车或共享汽车等出现的“共享”概念比较容易理解，尤其是消费过这类商品的顾客。作为有形的物品，共享或分享同一物品会受到时间和空间的限制。如果共享的是某个观念或思想，就不会受时空的局限。因此，实物的共享和价值观的共享有非常明显的区别。我们能不能在中文里找到一个比较近似“共享”的概念或术语呢？

根据《剑桥英语词典》（Cambridge Dictionary），“share”有很多解释。作为动词使用的“share”有五条释义。第一，与其他人同时拥有和使用。主要是针对实物，如小孩一起玩玩具、一起在某个房间里办公等。第二，两个或更多的人参加某项活动，每个人都负责一部分。上述两条释义与“共享”价值观的共享似乎都不太相干。第三，两个或更多的人共享一种情感、品质、经验，他们有相同的情感、品质或经验。第四，告诉别人你的想法、情感等。第五，把某些东西放在社交媒体上，让别人能够看见，或者让别人看其他人在网络上展示的东西。后面这三条释义用来解释共享价值观的“共享”，似乎都讲得通。

第一，共享价值观是指企业的员工都拥有的价值观。换句话说，企业所倡导的那些价值观，被所有的员工接受和认可。这应该是对企业共享价值观的一个很好的解释。对这些价值观的认同程度还有从基本赞同到非常赞同的强度之分。因为在企业的各个部门和不同的层次，存在各种形式的子文化或分文化，这些文化拥有不同的价值观[3]。能够得到所有部门和层次的成员认同的价值观，就称为共享价值观。如果把共享价值观视为变量，企业价值观体系或企业文化的强弱就能够通过企业成员对共享价值观的认同程度进行测量。当核心价值观被企业成员广泛地（广度）和强烈地（强度）认同和拥有，企业就被认为拥有强势文化。反之，则称作弱文化[4]。

第二，共享价值观是某人告诉其他人他（或她）的想法。根据企业的实际，我们把这句话里的人赋予角色后，这个“某人”一般就是企业创始人，其他人就是公司的其他员工。换句话说，共享价值观是企业创始人把他（或她）的个人价值观告诉员工。那么，员工接受和认可这些价值观吗？不确定。在很多企业里的实际情况是，企业创始人的个人价值观被反复地灌输给员工。企业创始人始终认为自己是思想上的孤独者，员工不能接受、领会和贯彻他的意图，因此，企业始终做不大、做不强。

第三，共享价值观是企业放在网站或某些社交媒体上的价值观。这些价值观被员工接受或认可吗？不确定。但是这种做法为很多企业所接受。美国20世纪的几本商业畅销书（迪尔和肯尼迪的《企业文化》、彼特斯和沃特曼的《追求卓越》、威廉·大内的《Z理论》等）对企业文化的推崇，带动了大多数美国企业开始重视企业价值观的建设，同时带动了学术界在组织文化领域的研究。根据纳格尔的观察，20世纪70年代和80年代，在北美地区，有80%的大型企业提出了自己的价值观。到90年代，有90%的企业公开宣传了企业价值观。这些企业通过价值观陈述、使命、企业年报和给投资者的信等方式展示它们的价值观体系。通过网站展示企业的价值观也越来越成为企业文化建设的做法之一[5]。

既然上述三种释义都可以解释企业的共享价值观，笔者企图整合这些释义，形成企业价值观的新定义，即企业价值观是企业创始人倡导的价值观念。根据价值观得到员工的认同程度和实践程度，企业价值观包括以下三种类型的价值观。

第一种是“标榜的价值观”。阿吉里斯（Argyris）曾经把企业价值观定义为“宣称的价值观”[6]。笔者认为，在中国文化的情景中，把它解释为“标榜的价值观”可能更适合我们去理解。必须承认的是，很多企业的价值观建设最初采取把价值观挂在嘴边、贴在墙上、印在宣传册里、挂在网站上及开展全员价值观大讨论和价值观知识竞赛等形式。你也许会问，这种标榜的价值观有什么用？与没有价值观的企业相比，至少有了，而且已经开展了丰富多彩的活动来宣传教育企业价值观。对很多企业而言，这就够了。同时，企业开展文化活动也确实需要一些好的主题。

第二种是“共同的价值观”，即广大员工已经认同企业创始人倡导的价值观，反映了企业的价值观管理已经初见成效。我们知道，认同某些价值观并不代表人们一定会在实践中表现出来。有行为学家曾经做过这样的实验，对一群神学院（基督教）的学生提出要求，每个人都要在课堂上即兴讨论关于“好的撒玛利亚人的寓言”（助人为乐的价值观）。学生们被告知要横穿一个大楼的走廊去上课。第一个情景，学生被告知，马上要上课了，需要赶紧赶过去。第二个情景，学生被告知，还有几分钟才上课。然后，这位专家安排了一个经过乔装打扮的老人，穿着破旧的衣服，模样很惨，明显需要帮助。实验结果是，当学生们忙着去上课的时候，只有30%的同学停下来去关心那个“演员”，在时间不紧张的情景下，有95%的学生会停下来去关心[7]。其实，这种现象非常普遍。我们都认同“见义勇为”的价值观，而当我们在大街上真的遇到需要见义勇为的场合，例如有人打劫，最后出手帮忙的人一般不会太多，甚至没有。不可否认的是，我们内心对那些践行见义勇为价值观的人充满敬佩。从认同到践行某种价值观，中间还存在很大的变数。

第三种是“践行的价值观”。践行价值观一定是价值观管理的成熟阶段或高级阶段。达到这个阶段的企业也就是汤姆·彼特斯（Tom Peters）所说的“卓越企业”和柯林斯（Collins）所说的“愿景公司”。卓越企业具备的八个品质里，“强调行动”和“价值驱动，亲身实践”这两条都是践行价值观的归纳。从认同价值观到践行价值观是一个非常复杂的过程。人类学家克拉克洪等人认为，文化价值体系与其中成员的具体行为之间的关系，并不是“一对一”的。文化成员的任何一个具体行为都是一种妥协，是动机（价值）、情景及当时现有的、可行的工具及途径三者妥协的结果[8]。企业价值观成熟到这个阶段，也就达到了整个组织的成员“心往一处想，劲往一处使”的境界。为促成员工从标榜价值观向践行价值观的转变，真正发挥企业价值观的功能，企业努力把价值观的抽象原则落实到企业管理的方方面面，才能为实现员工价值观和行为“一对一”的效果营造良好的氛围。在第三章的企业价值观管理部分，就是介绍企业如何把标榜的价值观最终转变为能够清晰指导和激励员工工作的日常管理系统。

综上所述，企业价值观是企业创始人倡导的价值观念。只不过，不同企业的价值观培育或建设的效果差异很大。有些企业的价值观始终是标榜的价值观，有些企业是共同的价值观，有些企业则是践行的价值观。