一、“点火”不是不可以，但需掌握火候

三国时期，诸葛亮做了刘备的军师，上任后他在很短的时间内，连续三次火攻曹操。第一次是火烧博望坡，将夏侯惇所统领的十万曹兵烧得所剩无几；第二次是在新野，同样是用火攻，使得曹仁、曹洪率领的十万人马几乎全军覆没；第三次则是火烧赤壁，将百万曹军烧得溃不成军，落荒而逃。

当时，人们就将这“三把火”称为“诸葛亮上任三把火”，再到后来就演变成了今天的“新官上任三把火”。

很多新上任的经理几乎都懂得这一道理，在上任后，迫不及待地想打开工作局面，试图立即使用自己的权威，频频发号施令，要求下属绝对服从，而不去考虑他们的真实想法与切身感受。说到底，这是一种不懂领导艺术的做法，他们不是在管理下属，而是在用自己的权威打压下属。尽管很多人都强调“新官上任三把火”，但这火绝不能烧乱了方寸，要掌握好火候，否则可能会反被之所伤。

陆纯初是一名硬汉型职业经理人，以作风坚定、意志坚强闻名业内，当年，他从甲骨文南亚区升任大中华区董事总经理，上任后当即燃起“三把火”，实施铁腕管理，对公司原有的渠道动了大手术：

首先，清理渠道，减少合作伙伴，把合作伙伴的利润降到了最低；

其次，强化渠道的banker职能，降低甲骨文所承担的资金风险；

最后，精简渠道数量，重点扶持少数具有高增值服务（包括产品开发）以及分销能力的代理。

另外，陆纯初对内部也推行强硬的流程管理，内外怨声载道。

结果，在他任期的两年中，甲骨文大中华区业绩大幅下滑，员工流失率高达70%，最终陆纯初不得不黯然离开了甲骨文。

和陆纯初一样，很多新上任的管理者，喜欢点火，却没有点燃员工的激情，反而火上眉头，烧到了自己。

新官上任，“三把火”烧得好了可以树立权威，巩固自己的地位，烧不好则有可能烧了自己的眉毛，弄不好还要引火自焚。所以，新官的“三把火”如何烧，烧到什么程度都要做到心里有谱，自己要有能力掌控。如果感觉自己掌控不住火势，那就“没有金刚钻别揽瓷器活儿”。

我并不否认“新官上任三把火”的合理性，只是主张应该在适当的时机去烧适当的“火”，这样效果才会更突出。新官上任，无不想尽快打开局面，站稳脚跟。为此，古往今来，不少新官都将“三把火”作为打开局面的利器。然而，烧“三把火”容易，要烧得有成效难。

因为就烧“三把火”本身而言，存在一个是否烧得正确、是否烧到点子上的问题。而这一问题直接取决于“新官”的心理素质、工作能力以及对实际情况的掌握。就烧“三把火”引起的心理反应而言，存在一个是否获得其他领导及广大下属的认同与支持的问题。

在这个问题上，下属的常见反应有三种：

一是多数人支持，少数人反对。在这种情况下，“三把火”易见成效。

二是多数人反对，少数人支持。在这种情况下，“三把火”难有成效。

三是一部分人支持，一部分人反对，一部分人观望。在这种情况下，“三把火”的成效取决于主管的信心、智慧以及事后深入细致的思想工作等。

在“三把火”烧过之后，即使在已收到初步成效的情况下，仍然存在一个如何巩固、提高成效的问题。如果主管忽视了这一问题，将会使已经打开的工作局面重新陷入被动，甚至导致前功尽弃。因此，新任主管迅速打开工作局面，不仅需要注意把“火”烧到点子上，更需要注意“三把火”之后人们的心理变化，以及注意巩固、提高已有成效。

要做好“三把火”的后续工作，就要始终坚持既定方针、政策以及各项规章制度。只要它们正确，即使有些人反对也要坚持到底。

另外，要密切注视下属的心理变化，并理智面对一些反对态度，因为主管的“三把火”难免要烧掉一些人的眼前利益，难免会引出某些牢骚、不满，甚至有人打“小报告”、写匿名信等。为此，既不要大惊小怪，也不可等闲视之。除采取有力的组织措施外，深入细致的思想工作也必须紧紧跟上。对“三把火”之后出现的种种议论和反映，要做具体分析，区别对待，其中合理的意见和看法，要随时采纳和肯定；下属反映强烈的问题，如人事任免、工资待遇等，要慎重处理，一旦发现问题，要及时予以调整完善。