3 顾问型律师（二）：法律顾问的重构和分类

从系统论思维出发，我将顾问型律师作为公司法律服务的一部分，整个公司的法律市场框架实际上包括三类人员。第一类是公司法务，这些人是从事公司法律事务管理或决策的。在一个大的公司里，可能分为一般法务人员、法务主管（经理）、首席法务官。在一个小的公司里，一个法务人员可能担任上述所有角色。第二类是公司需要的诉讼律师，即专门为特定的公司提供专门诉讼服务的律师。第三类是法律顾问。这就是整个公司服务的法律系统框架。在三者之间，形成互为存在、缺一不可的关系。

10多年前，我就开始思考这么一个问题：公司法律顾问工作可不可以专业化？并试图做这方面的尝试。比如，我们将法律顾问单位分别按照诉讼律师、合规律师、薪酬律师、股权和战略规划律师、知识产权律师（若有技术业务）等，设置不同的法律岗位。然后设置了一个管家型的顾问律师，这个律师实际上担任一个联络人的职责，协调对方老板、法务人员以及律所内部相关参与者的关系。在这个服务系统里，一般由股权和战略规划律师作为总顾问律师。实际上，顾问律师不但可以专业化，也可以进一步进行市场细分，一个公司的法律顾问项下，可以细分出很多类的法律顾问。

我们在对法律顾问的业务研发中，将公司诉讼律师排除在顾问律师之外，认为这类律师是给公司顾问提供的一种配套服务。这种配套服务，就如给公司提供法务外包服务一样，是在给公司提供诉讼外包服务。作为一家律师事务所，以及试图给公司提供法律服务的律师，首先要清晰地将法务、诉讼和顾问区分开来，明确这是三种不同类型的服务。只有我们律师自己明白了，公司才知道用什么、怎么用法律人员（服务）。

在此基础上，我们将法律顾问先简单地区分为专家型顾问、专业型顾问和管家型顾问。

先说管家型顾问。比如，在很多地方的律师事务所，还有很多律师喜欢单打独斗地给公司提供服务，于是，只要公司聘请，他自己就是这个公司的法律顾问。这类顾问，什么都懂一些，但是他什么都专业吗？——当然不。聪明的律师做企业法律顾问，当他不懂的时候，会临时找自己律所更专业的律师去搭伙给公司办理某项更专业的法律事务。我们将这类顾问类型称为管家型顾问，即某位律师在法律顾问的服务过程中，充当的是法律“管家”的角色。这个管家律师实际上充当了各路法律人员以及和公司方向对接的联络人、召集人的角色。我们要求这个“管家”在30秒内能够判断公司交付的某类事情应由哪一类型的律师来完成，并在3分钟内厘清这个法律项目以什么样的组织架构来实施。

企业的管家型顾问是否可以专业化？可以。我将管家型顾问也划分为若干个等级，最高的可称为资深管家顾问。这个人必须是博学的人、懂得企业管理的人、懂得什么时候选用什么样的法律人才为企业服务的人。这类顾问，最后将跃升为战略顾问，可以胜任任何一家上市公司的首席法务官。

专业的顾问律师，在能力角度上可以设计为“法律+一个专业”的能力。比如，谈判律师除了具有法律功底外，还要懂得谈判技巧。这类律师，我称为专业法律顾问。在横向上，我们将这类专业律师划分为战略顾问、合规性顾问、公司治理顾问、股权顾问、谈判型顾问、法税顾问等。比如，谈判专家一般要求有心理咨询师资格，法税顾问至少有注册会计师或注册税务师资格，等等。再深入一个层次，即有“三个能力项”的，则是专家型顾问，即除有法律资格外，还要有两项专业资格或能力，这些整合起来后能够满足企业需求的，则是专家型律师。比如，一个具有专利代理人资格，又有律师资格，又擅长谈判的人，这类律师就是技术谈判专家级的律师。如此，按照上述逻辑思维设置顾问类型，我们可能会演绎出来上百个类型的专家型。通过这个分类方法，“诉讼万能论”或“诉讼基础论”的认知不攻自破。

在这里，我试图以个人的认知，论证公司战略型顾问、公司治理顾问律师的重要性，并试图通过谈判律师业务的开拓，证明顾问型律师的市场前景和路径。希望这些对各个律所，以及试图走向这个方向的律师具有参考价值，同时希望形成企业或企业法务人员的共同认知。

战略顾问律师设置于公司高层框架内，有时候和公司治理或股权律师是竞合关系。战略顾问律师的知识系统必须是综合的、全面的，因此长期从事诉讼的律师经常因为存在这种局限而不适合做战略顾问。战略顾问必须具有一定的层次和境界，必须基于公司过去并看到未来的发展，才算是好的顾问。在一个集团系公司范围内，战略顾问的地位很重要。当然如果公司有首席法务官，也许二者可以竞合，但永远不要让首席法务官或战略顾问给你处理一个案件。

假如我们将公司理解为一个战争机器，将公司与同行业的竞争理解为战役，也许我们能够更好地理解一个战略型顾问律师的重要性。我始终认为，律师可能是天生的战略专家，他对于如何整合公司系统，如何应对各种风险，如何稳中求胜，如何做必要的妥协等，具有天生或后天锻炼得来的敏感性。

我将涉及参与制度建设的律师称为公司治理专家律师（或顾问），这类专家对公司很重要，但实践中我发现很多律师不具有这种治理能力。北上广的律师事务所更擅长一个上市公司的公司治理。实际上，对于地方律所来说，中小企业公司治理的法律服务市场是一块更大的蛋糕。但其治理结构则比较复杂，比如，怎么将一个合适的制度融入一个由“夫妻店”向公司化转变的过程中。这是个技巧和能力问题。只有找到真正适合并能推动公司发展的制度，才是好制度。

一个好的公司治理专家，对于公司的发展很重要。首先，他要懂得制度经济学，明了制度对经济的正能量推动的意义，并围绕“经济推动”设定治理模式，将一个技术、生产、管理都很落后的公司，变成一个强大的公司；其次，这个专家要擅长将公司当作一个载体，通过公司治理去打通融资“瓶颈”，将一个家族型公司变成一个可以承载更多人股份的庞大资本帝国；最后，这个公司治理专家能够将一个不遵守公司规则的人，变成一个积极遵守规则的人，尤其是公司的高管层，因为高管层对公司制度的遵守与否将决定公司的未来，并决定外来之技术、项目和资金能否进入这个公司。

最后说谈判型顾问律师。2015年，我所在的律师事务所，由毕业于中南财经政法大学的法学博士杨树林律师担纲，成立了谈判部，我也有幸受其邀请成为其中的一个成员。最初，这个谈判部由3人组成，几年之后，也才发展到9人，这个谈判部希望加入者都是专业人士。由于内部人才不足，杨博士希望有更多的律师或者不限于律师的专家型人才加盟，形成法律谈判联盟，以给公司和政府提供更优质的服务。在谈判理论上，杨博士认为，各方现实情况（如经济基础）、策略的选择、心理底线和共赢通道是谈判最终成功的可能性因素。在谈判中，除非存在一方是绝对强势主体的情形，否则在不伤害自己利益的前提下，成功的谈判往往都是在各方均为对方利益考虑的基础上形成的。通过给予对方利益，从而实现自己的目标利益，是最佳谈判策略。而强势者与弱势者之间的谈判，是非均衡博弈的谈判，比如，在非均衡的博弈中，西方认同的“2/8理论”是合理的，即“20%的富人掌握社会上80%的财富，而80%的穷人掌握20%的财富”，这是意大利经济学家帕累托对意大利经济统计现状观察得出的结论，因此称为帕累托最优分配的原则。这个原则后来被欧美国家引入劳资谈判中，很多欧美的劳资律师或其他谈判专家就以之为原则。杨博士认为，帕累托最优建立在20世纪初甚至更早的意大利经济数据统计的基础上，而那个时候大部分被当作穷人甚至乞丐。实际上，现在的职工，都是相对的有产者，甚至中产阶级。因此从心理学角度而言，这些人对利益的分配期望值会更高一些。以劳工纠纷为例，高到多少，依某个人在单位的价值创造而定。同样的理论引入商事谈判中，我们称为心理底线，这是谈判成功的关键。